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如果非要说陈东方的离开给隆力奇直销事业带来的影响,那就是徐之伟用人思路的转变.从隆力奇当初大张旗鼓招聘直销职业经理人,再到任命陈东方为终端事业二部总经理,不难看出徐之伟曾经对直销专业人才寄予了很高的厚望.而随着直销人才的陆续离开,徐之伟的亲自挂帅直销再到元老陆金华的走马上任,多多少少透露出徐之伟对直销专业人才的无奈和失望.不过,徐之伟并没有因为与陈东方等人的短暂联姻,而丧失对隆力奇直销业务的信心.

2007年7月,徐之伟在接受本刊记者采访时明确表达了三点：第一,隆力奇会健康发展,而定制营销只是其中的一部分；第二,专业人才是不可替代的,企业永远需要,但企业更需要的是规范和守法经营；第三,隆力奇在定制营销事业上会有创新.

刚刚过去的6月,隆力奇推出了2007改革新篇章――×模型,即公司以行政区域为单位进行管理,在辖区内,由目前终端市场经理充分整合终端、流通和定制营销渠道的资源,统一进行人员管理、考核,统一调配资源,最终使原终端市场经理及其管理团队成为专职的推广分销人员,通过帮助经销商分销最终实现企业销售的增长和品牌的成长.隆力奇对这项计划的预期是实现终端和流通渠道资源的互补,实现1＋1＞2的快速增长.

正是基于这样的背景,陆金华于2007年6月出任隆力奇定制营销部总经理,全面接管隆力奇直销业务.他在隆力奇已有5年历史,在接管直销业务前负责大卖场,任全国直营部总经理,曾被誉为隆力奇集团的三驾马车之一.之前在机关呆过6年,外资企业干过8年,有着近20年丰富企业管理经验,自评管理风格是“有情的领导,无情的管理,绝情的制度”.

陆金华不愿意多谈直销,他不停强调隆力奇正在走的是定制营销模式,“定制营销和直销是有区别的.”他在新上任不久,针对经销商的一个PPT里,特意提到了定制营销和直销的不同,其中几个核心点是：定制营销是找代理商开店卖货；代理商有业务和顾客；业务和顾客的费用是代理商委托公司发放；公司产品的定价是物有所值.“我们会分两步走,先把定制营销做稳,以传统的方式建设起服务网点,等直销牌照拿下来后就好嫁接.到时候我们才会再去招募一些直销专业人才.”虽然不愿意谈直销,但陆金华几次提到了直销牌照,他表示隆力奇一直在努力争取.