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利用协作创新的产业链,达到最大化发挥每个企业的创新优势,从而利用有限的创新资源,去取得无限的经济复苏大势中的市场先发优势

随着世界多项经济指标在数据上出现平稳甚至好转的迹象,有关全球经济是否复苏的争论也日益增多.今天在讨论经济危机的触底复苏时,需要各国增加开支、施行经济刺激计划,更需要好的监管体制和各国在经济复苏计划上的协调一致.

联想到每个软件企业,在面对全球性的经济挑战的进程中,同样需要协调一致.这里说的协调一致,是讲如何利用协作创新的产业链,达到最大化发挥每个企业的创新优势,从而利用有限的创新资源,去取得无限的经济复苏大势中的市场先发优势.

协作创新的产业链

在今天的商业进程中,单个的企业组织,好比单枪匹马的商船,或者依附于某支舰队,或者被轻易地吞并消灭.而围绕核心价值链,整合上下游的优势,形成核心商业价值网络,才能像是一支支舰队,决胜商海.商业价值网络,是市场和企业之间链接的第三种组织体,它强调突破个体企业的资源专用性边界,跨组织共享信息资源、配置实体资源,同时强调在产业价值链的每一个节点上,发挥个体的能动性、创造性.这时就需要我们实现创新的产业链,也就是在这种商业价值网络第三种组织上形成协作、创新的产业链.

实现产业链创新,我们必须要考虑到产业链的两个维度――宽度和深度,也就是产业链的规模和因细分市场而产生的产业链的多样化.从这两个层面来看,我这里推荐一个“平台加帽子”的产品创新方法论,运用80/20法则与长尾理论相结合的方式,结合经典规模经济中的效率理论和互联网时代经济特征,来实现产业链宽度和深度的双向延展.

“平台加帽子”帮助企业明晰产品定位

实际上,产品的平台化创新模式在很多成熟行业,例如汽车行业早已经得到过广泛的证明.从上世纪20年代开始,在美国就有200-300家汽车公司,他们大都是维持50人左右的规模.直到福特公司将零部件标准化,并推动流水线生产的时候,整个汽车产业才发生了一个重大的变革.到目前为止,在新一轮的经济形势下,全球可能存活下来的大汽车集团不会超过10家,最有意思的是,每一家都是不约而同地采取了自己的平台策略.比如德国大众,它拥有众多的车系和车型.但是我们很惊讶地发现,大众不论哪一个系列,基本上都有一个平台,而且这个平台基本上可以达到65%-70%的零部件是可以共享的.也就是说,他们虽然是生产了无数个车型,但是事实上发动机、仪表盘、刹车系统都可以互换,这些都是建立在同一个平台上.

基于这个平台,20%是属于特殊需求,或者是个性化,也就是我们前面所说到的真正创新的部分.同时,我们还可以基于这个平台,找到差异化,来满足不同客户的需求.就是说平台能有80%的功能,再加上20%的创新,就能产生市场上的差异化.同时20%的创新加上80%的平台,就成了现在的定制解决方案.用一个公式来表示就是:创新+平台≥20%的特殊需求+80%的通用功能≥协同定制化解决方案.

我们还可以这样理解,唯一的平台加上多种多样的帽子,就可以实现定制的解决方案.可能是皮椅、电动椅,或者说有加热功能的,这就造成差异化.就是现在所谓的平台和帽子的产品创新方法论.实际上在软件产业平台化也已经出现了.

整个软件产业目前走到了“平台化”的阶段,SAP当然也不例外.SAP专门提供针对业务流程方面的平台.基于这个平台,上下游的合作伙伴就能发挥各自优势建立最佳行业解决方案.今天,全球主要IT厂商都在尝试着在不同国家、地区、各个不同行业的合作伙伴之间,一起去围绕一个平台实现协同创新.

80/20法则引导协同创新,加速产业规模化发展

二八法则是一个被广泛熟知的经济学理论,诞生100多年来,已经被推广了到了经济、生活的各个领域.同样的,用于产品创新也是非常合适.

通常情况下,只有20%的创新会在产品更新换代以及企业发展中起到关键性的作用,剩下的80%则属于辅助性的创新.而整个资源的投入和分配方面,相对价值较少的辅助性创新却往往会消耗大部分的资源.如何进行资源管理,把80%的资源放在20%的关键性创新上,而小部分的资源用在辅助性创新上,或者干脆选择放弃,将机会留给产业链中其他企业.公司的主管要做的,就是智慧地思考和眼光,去决定哪些是最重要的20%的创新.

比如说一个规模相对大的IT厂商提供平台,可以达到量的效果,这样单位价格就会降低.假设某IT厂商动用几千人去开发出一个平台,虽然投入的人力、物力、财力非常大,但是一旦在市场上取得成功,拥