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[摘 要 ] 美国著名的未来学家托夫勒(A.Toffler)在其《第三次浪潮》(1980)中提出了一种理想化的生产系统――能满足客户个性化需求的生产系统,称之为“非大量化”.但鉴于当时的信息化程度而难以实现,1987年,在戴维斯(S.Davis) 的《未来理想》一书中发展并完善了托夫勒的观点,提出了“Mass Customization”简称MC,即大规模定制,指提供为每一个客户设计个性化产品和服务的能力,通过高度敏捷的过程、柔性的整合,以大量生产低成本的方式为客户提供量身定做的个性化产品.而当时间跨入21世纪,随着大规模定制在世界范围内的纵深发展和普及,“蓝海战略”和“长尾理论”于2005年和2006年分别风靡于世界,成为世界企业界最流行的词汇之一,本文将通过对二者的系统介绍,为我国企业实施这些战略提供某种实践上的启示.

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一、超越“红海”竞争――“蓝海战略”

W.钱金和勒温莫博涅在1997年提出价值创新观点,认为价值创新是企业高成长的战略逻辑.通过对大量全球性的从业人员和个案的研究,数年来对其学说进行不断充实、完善和发展,于2005年2月出版了《蓝海战略》一书.该书一经出版,立即成为全美乃至全球的畅销书,在世界范围引起巨大反响.

W.钱金和勒温莫博涅设想市场空间由“红海”和“蓝海”两种海洋组成.“红海”代表当前既存的所有行业,这是一个已知的市场空间.上世纪80年代,企业普遍通过降低低成本、加大差异化等战略来提高企业的竞争力.这些战略被统称为是以竞争为中心的传统的“红海战略”(意味着血腥竞争).该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏.而“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业,即未知的市场空间.相对于传统竞争策略(红海战略)的残酷竞争,两位学者大胆提出运用“蓝海战略”,即避开你死我活的厮杀,开创出无人竞争的市场空间,以保持获利性增长.蓝海战略的最大贡献,就是提醒企业家不要在自己熟悉的本行业与同行进行恶性竞争,而要以“价值创新”的方式开拓还没有人进入的新领域,这样一来企业家们的面前就会出现一片“迷人的蓝海”.

“蓝海战略”的理论出现,好比给企业的经营战略管理注入了一支强心剂,许多优秀企业成为蓝海战略的实践者.2005年5月,与《蓝海战略》一书韩文版的公开发行几乎同步,韩国LG公司启动了一项被比作“蓝海战略”的新计划.在这一战略中,LG电子决心摆脱以往依靠提高运营效率来获取竞争优势的策略,试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间.推动LG电子顺利实现全球化与高端化,达成“一等LG”的发展目标.2005年第四季度,LG电子实现了3.1亿美元的净利润,比前一季度增长99.0%,同比增长91.1%,这就是LG电子从竞争激烈的“红色海洋”到“蓝色海洋”的思路的转变所得来的.瑞士手表制造商Swatch也推行了蓝海战略,抛弃了沉重的金属、传统的皮革、精简的构造,用塑料、色彩和光艳将手表重新定义为最得意的潮流配件.最受年轻一代欢迎的“星巴克”以其正宗的蓝山咖啡和优质的就餐环境,让人们在速溶咖啡大行其道的市场下,心甘情愿的掏出相当于数十袋速溶咖啡的钱,挽回一刻钟的轻松与休闲等

蓝海战略的核心理念即――价值创新.陷于红海的企业遵循传统的战略取向, 在已有的行业范围内构筑防御工事,企图赢得竞争.而蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆,而是遵循另一套完全不同的战略逻辑,我们称之为“价值创新”, 这是蓝海战略的基石.之所以称为价值创新,原因在于它并非着眼于竞争,而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间.蓝海战略一再强调：“要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创‘蓝海’”.即蕴涵庞大需求的新的市场空间.蓝海战略将不去瓜分现有的且常常萎缩的需求,也不把竞争对手立为标杆,而是去扩大需求,通过价值创新开创更广阔的新市场, 以保持企业的获利性增长.可见, 判断是否创造了蓝海的关键依据, 是看是否从根本上创造了全新的客户需求和以此为核心的市场, 而不是简单的差异化了事.因此, 简单地对产品进行改进――添加一两个自以为是的“鸡肋”功能――一般不会创造出蓝海, 那不过是拉开了另一轮产品竞赛的红海竞争序幕而已, 尽管那也是很重要的竞争策略.蓝海战略理论的出发点是高利润增长,战略业务创新则是其主要思路, 成熟系统的战略管理过程掌控则是其创新理论的大理论归属: 只有依靠战略性创新, 企业才能突破原有思维局限, 开发出增长型业务；只有将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统,创新的成功概率才能得到保证,创新行为才能获得系统支撑；只有意识到企业发展战略思想和战略方法上并非不可能、不可能有所突破,企业才能找到获得战略思维的新灵感,才能通过新方法找到增长型业务的突破口,成功开创新业务或履行旧业务.

同时,我们也看到在市场经济条件下,除非垄断,市场竞争是任何企业无法回避的现实.蓝海战略所描述的无竞争市场不会维持太长的时间,市场的自然法则会导致更多企业投资于有利可图的领域.不断地创新无疑是企业处于领先地位、获得竞争优势并持续增长甚至于维持生存的源动力.IBM的广告语“无论是一大步,还是一小步,总是带动世界的脚步”也正是体现了这重不断创新的精神.任何一个市场均有“先来者”和“后来者”之分,但是先来者的优势未必能长久保持,正所谓“闻道有先后, 术业有专攻”.许多行业的先来者也还是当今的领导者,比如桌面操作系统的微软；同时,我们也可以看到,今天许多行业的领导者并非当初最早进入这片“蓝海”的先来者,比如手机行业的诺基亚、个人电脑业的戴尔等.对于任何一个处于市场经济下的企业来讲,面临竞争是必然的,在努力寻找“蓝海”的同时,对产品的“小步递增的改进”同样至关重要,而这种在企业本身擅长的领域中的创新行为所面临的风险无疑小于开拓一个新的市场.综上所述,企业在努力寻找和开拓“蓝海”的同时,也要努力在已经确立了自己的地位的“红海”中保持胜出.而这两个方面从本质上是相同的,即提供最大化的消费者价值,用营销学大师Philip Kotler的话说就是：“那些胜出的企业必定是能够通过有效的沟通使消费者的需求最经济、最方便地得到满足.”

二、“蓝海”续篇――“长尾理论”

如果说,蓝海战略讲的是回避同质化、低利润的“红海”,进入差异化、低成本的“蓝海”.那么我们也可以说,长尾理论是它的续篇：即通过创意和网络,使产业进入更加个性化和规模化的“蓝海”.

作为2006年最火的击败了超女、《疯狂的石头》和《黄金甲》的概念,长尾理论这个由大洋彼岸的美国带来的新鲜理念无疑在中国已经卷起了一股“长尾风暴”.这条“长尾”就是美国《连线》杂志总编辑安德森首先由其同名论文阐述的“长尾”理论.该论文迅速成为《连线》杂志历史上被引用次数最多的文章.随后安德森又开通了“长尾”的专门博客,和网友交流“长尾”理论的心得,至此,“长尾”风暴一发不可收拾,成为06年来最为风行的经管概念,在全球各地的会议室和媒体上都能频繁ß