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【 原著节选 】
《管理的真相》
倒置的因果关系：抱歉,但是生活并不简单
有一个与此相关的现象叫做倒置的因果关系（reverse causality）.你想必读过一些商业类畅销书,如《追求卓越》、《基业长青》或《主营利润》等.这些图书的作者往往遵循一种简单然而富有吸引力的公式.他们先是挑出一长串成功的企业,研究它们的共同点,然后做出总结：“这样做肯定是对的.”他们据此写成一本书,告诉所有的人应当做同样的事,这样就都可以成为百万富翁.然而,现实（以及管理学的研究发现）却远比他们所声称的奇怪得多等
这些商业畅销书的结论之一是：企业应当聚焦于少数几项核心业务.例如,牛津大学的邓雷尔（Jerke Denrell）发现,在祖克和阿兰撰写的《主营利润》一书中,他们提供的研究数据是：在1854家企业样本中,高绩效的企业中有78%专注于一组核心业务,而在低绩效企业中,这样做的只有22%.因此,它们认为,企业应当采用专注的战略.很简单吧?但是,也许太简单了等
这一“建议”所忽略的背景是：绩效不佳的企业往往会通过多元化进入其他产业以求改善绩效.因此,它们的“不够专注”乃是不良绩效的结果,而不是原因!相反,成功的企业往往收窄自己的战略重心,以求专注于那些成功的业务并寻求更加可持续的成功.同样,他们的专注不是成功的原因,而是成功的结果.这些畅销书的作者朋友们在书中将因果关系进行了倒置,建议所有的企业实行聚焦战略不太靠谱.
与此相似,这些商业畅销书所总结出的成功企业的共同特征还包括强大和同质的企业文化.因此,他们的结论是：设法建立强大的企业文化!这听上去又是一个极为简单的建议..遗憾的是,这一建议并不太可靠.
在学术研究中,我们早已经知道,企业的成功会逐渐导致一种同质化的企业文化.可见,高内聚的文化不是企业成功的原因,而是企业成功的结果.更糟糕的是,狭隘、教条的公司文化可能对组织带来许多麻烦.当企业所处的商业环境发生改变时（它们总是在改变）,企业将会变得僵化,无法适应.我在第2章讨论过这一现象,称之为“成功的陷阱”.
事实上,《追求卓越》（1982年）的作者彼得斯和沃特曼在分析了43家世界上最卓越的企业后,同样认为强大的公司文化是商业成功的必要因素.然而,如果你今天再来看他们所列出的43家世界上最卓越的企业,可能只剩下3－4家还能留在名单上（如强生、英特尔、沃尔玛和玛氏）,其余的要么已经不符合卓越的标准,要么已经不复存在.
所以,一定要记住,“相互关联并不是因果关系”.例如,成功的企业往往与某一组特别专注的业务和强大的企业文化联系在一起,这并不意味着这些因素是它们成功的原因.重要的是,试图复制这些成功的表现可能反而会阻碍你的成功.
吃掉艾德叔叔：别担心,这就叫做精简
下面我要讲的另一个故事是与上面有关的（如果你喜欢将你读到的内容形象化,那么请跳过这一段）.大约一个世纪前,生活在巴布亚新几内亚的福阿（Fore）族有着埋葬先人的传统,这和其他许多社会是一样的.然而,有一天,艾德叔叔在午餐的时间去世了.当他的亲属们正准备将他入土时,他的一位表兄弟（他当时正好看上去很饿）说道：“为什么要把这么上好的肉埋进土里?这是一种浪费,我们最好还是把他吃掉.”于是他们就把遗体吃掉了.
过了一个月,又有一名亲属去世,他们重复了上次的举动.很快,整个村庄开始吃掉死去亲人的遗体,而不再将他们埋进土里.这样做的好处是很明显的,当时福阿族正在闹饥荒,营养不足,这样做至少可以让他们不至于太饥饿.
过了一段时间,邻村的一位来访者目睹了这一切.当他回到自己的村子后,有一天他的表兄弟也死掉了,他劝说亲戚们同意不再将好肉埋进地里,而是拿来供大家享用.渐渐地,这一做法开始传播到部落中所有的村子,直到吃掉死去亲属成为规范,成为福阿族的光荣传统.
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然而,不幸的是,他们吃掉了所有的东西,包括这些亲属的脑子.结果,部落里开始流行一种可怕的致命性疾病,叫做库鲁病（退行性脑病,也就是疯牛病）.这种病的潜伏期很长,可能需要好几年的时间才会发作.但是,最终这种病还是发作了,福阿族人开始大量死亡.当然,他们意识到一定是出了什么严重问题,可是由于这种疾病的潜伏期很长,他们想不到部落的不幸是由于吃死人的习惯导致的.这一习惯持续下去,直到部落中一半的人口报销,澳大利亚的入侵者结束了这种行为（因为他们觉得这种行为很野蛮,而不是因为他们知道吃人是致死的原因）.
为什么要讲这个故事?说不定你现在正在吃午饭,是不是感到恶心?我的理由是,许多管理者和企业的行为让我想起了福阿族.请允许我再做些解释：福阿族的做法显然是自杀性的,最起码,这种做法正在要他们的命.然而,当初他们开始这样做的原因同样是很清楚的：这样做可以即刻带来好处,即减少饥荒.可是,从长期来看,他们为这种行为付出的代价远远超过收益.问题是,由于疾病潜伏期很长,他们不知道正是这种多年前开始的习惯才是今天严重问题的根源.
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许多管理实践表现出同样的特征.它们所带来的问题只会在长期中表现出来,因此其破坏力被低估了或根本无法了解,而它们所带来的好处却是立刻可以感受到的.
例如,精简（Downsizing）是一种常见的管理方法,用于人员的合理化、结构重组和组织重建等,总的目的就是减少员工人数.这样一种做法已经持续了至少15年.一些企业,即使尚未陷入财务困境,仍然采取了系统的设计以减少组织中的人员数量.短期的效应是很明显的：成本降低了（有时只要宣布精简,股票价格就会出现上涨）.然而,也有证据表明,这种做法在长期中会产生很大的负面影响,如减少创新或降低员工对组织的承诺和忠诚.然而,后面这些结果需要很长的时间才会显现出来.
通常情况下,当企业面临严重问题时,例如缺乏后续新产品,高管们往往不会意识到,创新的缺乏是因为10年前精简人员所导致的.这就像福阿族人和他们的疾病一样,时间的流逝令管理层无法将眼前的问题与过去的事件联系起来,在因果之间建立起逻辑关系.结果,高管们往往采取错误的应对方法（通常是新一轮的成本削减）,同时其他企业也会因此而无法了解精简可能对企业是有害的,它们还会继续采用这一做法.
在企业界,因和果之间的关系十分复杂.如果某一种管理实践给我们带来了立即可见的收益,我们就会认为这是一种好的实践.然而,短期收益并不
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精简真的有效果吗?
下面我们对精简的实际效果进行分析.精简有效的证据在哪里?它真的起作用吗,哪怕只是暂时的?我将为你揭开谜底：不,它们完全没有效果.
员工精简在过去一段时间里相当流行（大约已经有20年的时间了）,越来越多的企业相继发布大规模的裁员计划,即使它们当时并没有财力上的困难.这种做法是从20世纪80年代早期开始流行起来的,当时经济衰退迫使企业或多或少地采取这样的对策.然后,下一个十年到来后,这一做法并未退潮,许多企业继续实行系统化的减员政策.
当然,实行精简的企业希望这样做可以提高企业的赢利能力.但是,他们实现了这一目标吗?当然,精简是有好处的,挥起大斧的结果是人员数量显著减少,劳动力的成本和费用得到降低.但是,这样做也有明显的缺点,例如留下来的员工对组织的承诺与忠诚出现降低.在短期内,人们无法判断积极作用超过了消极作用,还是相反.
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总之,平均而言,企业并未受益于精简,不论这些企业处于哪些产业或其境况如何.当然,陷入困境的企业总要做些什么.然而,简单地削减人员未必是好主意.
弗里克·韦穆伦
伦敦商学院战略与国际管理副教授,负责MBA和高管培训课程.他设计并教授了这所商学院最为成功的几门课程,包括战略管理、管理通论、增长战略以及兼并、收购和联盟等,这些课程的成功为他赢得了学院“最佳教学奖”.此外,2008年他还成为伦敦商学院有史以来第一位“杰出教学奖”的获奖者.
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