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从竞争战略高度认识品类管理
对于品类管理,不少企业的理解还是相对简单的产品分类管理,即根据销售数据统计和市场形势变化,相应调整产品系列和品种.
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但产品分类管理只是在被动地应付市场竞争,往往以产品本身的属性来划分,如高档产品、农村产品、渠道产品等,已经不能适应日益激烈的竞争了.
与传统的产品分类管理相比,品类管理是站在竞争战略高度而建立的产品群管理模式.它既是竞争战略的具体体现,又能为检验和调整竞争战略提供决策基础.
因此,有什么样的“竞争战略”,就有什么样的“品类管理”.企业要明确自己的竞争需求,搞清楚以下两个问题,才能明白参与竞争到底需要什么产品.
第一：我自己在哪里
这是一个品牌定位问题.也许是一种偏好,中国企业在品牌定位时普遍“好高骛远”,总是喜欢不切实际地把自己定在非常理想的位置上.
为什么要写产品论文
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以葡萄酒为例,几乎都定位为“高档品牌”,而且还是全国范围的高档品牌.市面上不难发现售价仅有十几元人民币一瓶的葡萄酒居然也号称“高档品牌”,还“源自”法国或意大利等世界著名葡萄酒产地,真有点儿“堂吉珂德”式的幽默.
其实,无论是产品品质、经济实力,还是企业资历,都难以支撑这样的品牌定位,缺乏让消费者认可的理由.它们中的绝大多数还只是区域品牌,将来也还是区域品牌.因此,企业要用现实标准衡量自己,在能力范围内定位品牌,切忌“虚高假大”,做一个“区域特色晶牌”更适合大多数中国企业.
第二：竞争对手在哪里
对手不是一个模糊的概念,而应是自己非常了解、对自己的业绩影响最大的晶牌.中国企业要不是没有明确的对手,要不就是瞄准远强于自己的品牌.
企业应该选择离自己最近但市场业绩高于自己的晶牌作为对手.这样的对手是鲜活的、现实的,企业通过努力,可以在较短时间内追赶上.
在区域市场,对手可以是张裕、长城这样的大品牌,也可能是一些名不见经传的中小品牌.企业若以区域市场为重点,那么对手在全国市场有多大品牌知名度并不重要,重要的是集中资源在区域市场实现突破,击败对手.
渠道竞争策略是目前的主要依掘
品类管理是企业竞争战略的体现,并不是一句空话.
仍以葡萄酒为例.中国葡萄酒市场还未成熟,主导竞争的并非品牌,而是渠道.有数据表明,至少80％～90％以上的消费者并不了解葡萄酒,不知道如何鉴别其品质,购买时受终端促销人员的影响大,甚至根本就没有自己的选择,被动消费现象比比皆是.
因此,渠道竞争策略对葡萄酒厂家最重要,品类管理应该围绕满足渠道竞争需求来进行(其实,葡萄酒只是中国消费品的一个缩影,渠道竞争主导着很多产品的市场竞争,如家电、日化、饮料等产品).
1．产品组合策略的根据,在于渠道组合策略.
渠道组合很大程度上决定了产品组合.区域竞争的首要考虑,就是对手的渠道策略和销售状况,选择什么渠道、用什么产品去攻击对手,因此企业应向不同渠道供应不同产品,甚至供应不同经销商的产品也不要一样.
拥有近百年历史的D牌葡萄酒,其规模和实力难以与张裕、长城抗衡,但其产品品质却是世界公认的亚洲一流水准,在懂酒人土中口碑很好.于是,D将四星级以上酒店作为主渠道,以高质高价击败众多的国内外对手,赢得众多高端消费者的青睐,成为北京等地四星级以上酒店中最畅销的葡萄酒品牌.
2．明确不同产品的角色.
一个有效的产品组合,应具备四种角色的产品,分别是形象产品、销量产品、利润产品和阻击产品.
形象产品最能代表品牌形象,往往在系列中档次最高,用以支撑品牌形象,是产品线中的旗手.例如,很多葡萄酒品牌都拥有自己的顶级产品,动辄数百元,甚至上千元.它们的主要作用是展示品牌形象,真正卖出去的并不多,企业也不会对其有销量方面的要求.需要注意,形象产品切忌定位过高,与同族产品距离太远.
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销量产品是畅销货,但不一定带来利润,其主要任务是提升品牌的市场占有率,提升品牌影响力,扩大市场规模,分摊生产管理成本.
利润产品用来获取主要利润,价格较高,但不要太高(中档偏上).
阻击产品专门打击对手,往往是针对竞争品牌畅销货的低价产品,削弱对手的优势产品,一般都不以利润为目的.
当然,有时很难区分销量产品和利润产品.果真如此,那就恭喜你了！既有销量保证,又有利润保证的产品是最佳产品,能使企业利益最大化.
实用的品类管理模式
很多国际知名企业都拥有成熟的晶类管理模式,这是多年摸索和积累的结果,我们应当借鉴,但绝不能照搬,毕竟,不同企业的战略目标和管理能力不同.以笔者对国内企业的了解,提出以下建议：
保持“枣核”阵形
以形象产品、阻击产品为两端,销量产品和利润产品为核心组建产品团队.销量和利润产品是主要构成部分,二者数量应占总数的80％以上,而形象产品和阻击产品应控制在20％以内.
采用“渠道+角色”的品类管理架构
渠道主导着今天的竞争,不同的渠道实际上就是不同的细分市场.因此单纯以价格档次区分产品,就容易把企业带人无利可图的恶性竞争沼泽.
品类管理最好以渠道为主线,根据渠道重要性的不同,配备不同的产品系列,再根据对手的情况制定价格带,按不同的角色进行划分.这是以利润为导向的划分方法,
实施品类管理,重点不是每个价格档次产品的市场表现如何,而是每个产品是否胜任所扮演的角色.
强调每一个产品的目的性
不是推出的每一个产品都能直接创造利润,但每一个产品都应该有存在的价值和意义.而很
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在商超,常常可以看见一些产品没有任何作用,却长时间占用货架.对企业而言,这无疑是一种损失.
严格控制品种数量
品种越多,品类管理的难度越大.有的企业为了避免或减少经销商冲突,不是从销售管理上下功夫,而是采用产品区隔方式(而非目标消费者区隔方式),放纵品种数量急速膨胀,不仅品种繁杂,而且库存积压严重.
要知道,不同的产品完全可能因为目标消费者相同而自相残杀.只要有竞争,肯定有失败者,市场才不管这个失败者是敌人还是自己人.
及时转换产品角色
在竞争过程中,不同角色的产品会因为满足竞争需要,或适应竞争结果,出现角色变化现象.如原有畅销品A随着对手推出新品而滞销,企业可能会针对竞品价格,降低A的价格,然后推出新品B取代原先A的位置,A的角色就从利润产品转换成为阻击产品了.
数据采集从终端开始
品类管理要求以精细管理为基础,对企业粗放的管理水平提出了更高的要求.数据采集不仅要延伸到销售终端,而且要及时更新(最好以天为更新周期).同时,数据要同时覆盖渠道和库存.
建立竞品动态数据库
关注竞品是必做功课,但很多时候还停留在口头上,突出表现为对竞品的关注不系统、不连续,只是停留在非常原始的观察水准上.没有竞品数据档案,依靠记忆、感觉做对比分析,怎么会有说服力！
实行专项管理
品类管理是一项复杂而长期的工作,应安排专人负责,专项管理.规模大的企业可以考虑设立专门的管理部门；规模较小的则可在销售管理部门设立专门的管理岗位.
品类管理部门的主要职责是根据企业竞争需求,管理产品角色,使每一个产品都能完成自己的角色任务.这需要三个方面的支持：一是销售管理部门的数据支持,二是市场部门的竞争需求研究支持,三是研发部门的老品改进和新品研发支持.
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