摘要：传统人事管理趋向于“以事为中心”，具有事务性、集权性、被动性特点，而现代人力资源管理则是“以人为中心”，具有战略性、挑战性、主动性特点，两者从管理观念、模式、性质、内容、方式以及管理人员素质等方面存在差异。随着经济体制改革的深入，组织客观发展的需要，传统人事管理不可避免地向人力资源管理转变，因此，“以人为中心”的人力资源人本管理成了管理者们需要予以重视并不断探索的课题。关键词：人力资源管理人本管理管理趋势战略性挑战性中图分类号：F241文献标识码：AOntwokindsofhumanresourcemanagementtrendsWUWenfei（HuashanHospitalNorth，FudanUniversity.Shanghai201907，China）Abstract：Thetraditionalpersonnelmanagementtendstobe"business-oriented"whosecharacteristicsistransactional，centralizedandpassive，whilemodernhumanresourcesmanagementis"human-oriented"whosecharacteristicsisstrategic，challengingandinitiative.Thesetwomanagementhavedifferencesfromthemanagementconcept，mode，characteristics，content，methodtomanagementpersonnelquality.Withthedeepeningofeconomicsystemreform，totheneedsoforganizationsdevelopment，thetraditionalpersonnelmanagementwillinevitablyshifttohumanresourcesmanagement.Therefore，the"human-oriented"humanresourcesmanagementhasbecomethetopicweneedtoattachimportancetoandpractice.Keywords：HumanResourceManagementHuman-orientedManagementStrategicChallenge一、基本概念（一）传统人事管理在中国，传统人事管理主要是指，计划体制下组织的人事管理，具体又分为干部人事管理（针对脑力劳动者的管理）与劳动管理（针对体力劳动者的管理），它是建立在泰罗经典科学管理原理及其思维基础之上的，把提高组织效率作为自身的基本追求，根据组织发展及其效率追求来确定用人、管人的基本出发点，并据此选择相应的人事管理对策，[1]是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。（二）人力资源管理人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，以充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。[2]二、区别传统人事管理与现代人力资源管理之间有本质的区别，传统人事管理趋向于“以事为中心”，具有事务性、集权性、被动性的特点，而现代人力资源管理则是“以人为中心”，具有战略性、挑战性、主动性的特点。二者的区别主要体现在以下几个方面：（一）管理观念在对“人”的认识观念上。传统的人事管理将人视为成本，会消耗组织资源，是按部就班地履行组织规章制度所规定的职责和义务的附属工具。因此，组织通过降低对人力的投入，以提高组织的效益以及在市场上的竞争力。相反，现代人力资源管理则将人视为资源，不仅有其自身价值并且还能为组织创造价值，是组织的生产力和发展的核心动力。（二）管理模式在管理过程中，传统人事管理以“事”为中心开展工作，属于静态管理，即当一名员工进入组织，经过人事部门必要的培训后，被安排到一个岗位，被动性地进行工作，自然地发展。这是一种“我要你做”的“被动反应型”、保守的档案式管理模式，根据员工的自我条件和绩效水平进行人事管理，执行任免、奖惩、升降、调配、培训、定工资待遇等人事活动。而现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，属于动态管理，是一种“我能帮你做什么”的“主动开发型”的管理模式。由于它是实现社会人力资源开发战略的重要环节，因此，对员工的招聘录用、培训晋升、薪酬福利、考核奖惩等一系列人事工作，都围绕开发人的潜能、激发人的活力展开，注重协调冲突、员工激励、职业生涯规划，将人力资源开发贯穿于人力资源管理的全过程，这就使人力资源管理变成一种极具挑战性的工作[3]。（三）管理性质传统人事管理，以“事”为中心，由人来适应事，属于行政事务管理，是一种单纯的业务型、战术型的管理，特点是短期导向，主要由人事部门执行，很少涉及组织高层的战略决策。而现代人力资源管理，以“人”为中心，重视对人的能力、创造力和潜力的开发和利用，是一种战略型、策略型的管理，特点是长期导向，前瞻性地、科学地管理组织中人员的配置、招录、薪酬福利、培训晋升、考核奖惩、工作环境等，与此同时还要使人力资源管理纳入到组织的决策中，保障组织总体战略目标的实现。（四）管理内容基于管理性质上的区别，传统人事管理属于行政事务管理，内容简单、程式化，主要是对员工“进、管、出”的管理，即：“进”，指员工的招聘、录用；“管”，指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；“出”，指办理员工退工等手续。现代人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的基本内容，而且侧重以“人”为中心，管理内容较之更丰富，工作范围更拓宽，工作内涵更深入。即要求根据组织的目标，围绕人力资源规划与开发，合理配置和使用人力资源，建立科学的绩效评估体系与激励机制，重视员工的培训与职业生涯规划等管理内容，并协同制定组织的规章制度及发展战略。（五）管理方式传统的人事管理以“事”为中心，就事论事，主要采取制度控制和物质刺激的手段，根据员工的工作绩效水平，对其进行奖惩激励。而现代人力资源管理以“人”为中心，采取人性化的人本管理方式，考虑人的精神层面需求，兼顾人的情感、自尊与价值体现，根据不同员工的需求，有针对性地进行激励，尽可能地发挥每个人的特长和潜能，体现出人力作为组织资源的价值。（六）管理人员素质由于传统人事管理活动处于执行层，从事事务性的工作，因此，人事管理者通常被认为无需过硬的专业知识、良好的管理水平和综合素质，替代性较强。而现代人力资源管理进入决策层，是具有战略和决策意义的管理活动，因此对人事管理者的素质提出了更高的要求，要求其应具备管理学、经济学、心理学、数理统计学、组织行为学、社会学等多学科的专业知识，并具备良好的综合素质以及较强的管理能力，只有这样的管理者，才能实现现代人力资源管理的理念，落实人力资源管理以人为中心的各项管理活动，最终达到组织的目标。三、人力资源管理发展的趋势传统人事管理，由于受计划经济体制社会管理活动的影响，以“事”为中心，导致传统人事管理的价值追求出现了明显的缺失，重视物与物之间的关系，即职位与人之间的关系，而忽略人事关系与人际关系的问题，同时注重追求组织效率、刚性的制度管理，对员工合理利益诉求的考量与满足明显不足，忽视了对员工的人文关怀与情感管理，造成了组织内部矛盾的激化，不利于组织长远的发展与目标的达成。随着计划经济体制的解体和市场经济体制的逐步确立，特别是随着知识与能力对组织实践与组织效率的影响超越传统物质因素的影响，社会由物本社会逐步走向知识与能力本位社会，人力资源作为第一资源的地位得以迅速确立。[1]相应地，随着经济体制改革的深入，为顺应社会的发展和组织的变革的需求，组织的人事管理也从以“事”为中心的传统人事管理，向以“人”为中心的人力资源管理转变，这是组织管理理念的重大变革，也是现代组织发展的必经之路。四、人力资源的人本管理以“人”为中心的人力资源管理，是现代人力资源管理的核心，如何从传统的人事管理向现代人力资源管理转变，关键在于将以“事”为中心的物本管理，转变为以“人”为中心的人本管理，实现人力资源的人本管理需要注意以下方面。（一）人本管理理念的确立组织管理者必须转变观念，确立人本管理的理念。人本管理把尊重人、关心人、爱护人作为组织运行的基本出发点，它是现代组织管理的基本原则和理念。组织管理者应把人视作组织中最宝贵的、可增值的资源和核心竞争力，而不是消耗组织资源的附属工具。管理活动必须以人作为管理的主要对象，建构完备的用人机制，组织规章制度、组织结构、管理方式的制定都应围绕着如何选人、用人和育人来展开，组织的其他资源都应根据如何充分用人、服务于人来配置，最大限度地满足组织中全体员工正当的物质需要和精神需要，促进组织人力资源的开发、利用，实现组织目标，并进而逐步实现组织内全体员工的全面发展[4]。（二）管理方式与技能的多样化作为人力资源管理的对象，人是最复杂的，其需求是多层次并动态变化的。对于不同的员工，管理者应该采取不同的管理手段、激励措施，来促进员工的成长。尤其是在新的时代背景下，人力资源管理的环境也日趋复杂，人力资源管理的难度不断增大，对人力资源管理者的专业化程度必然提出更高的要求。人力资源管理者不仅仅承担传统人事的事务性职能，还应成为人力资源战略规划专家、人力资源开发专家、劳动关系专家、组织文化专家。从某种意义上讲，他们专业化程度决定了组织人力资源管理的实现程度。专业化的人力资源管理专家不仅能促进组织的科学管理，更重要的是可以为员工提供高质量的咨询和服务[5]，满足其多方面的需求和发展。（三）人力资源的培养与开发加强员工的培养与能力的开发，是组织获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，是促进员工发展的一项系统工程。首先，这是员工追求发展的客观需要。人们的工作观由“工具性”向“精神面”转变，寻求工作的“内在价值”，越来越多的求职者在择业时看重的不仅是待遇，而更加注重自身的全面发展和价值实现。其次，培训使员工充分体会到组织“人高于一切”的价值观，从而促进员工与组织的情感，提高对组织的忠诚度。再次，知识经济时代，组织的内外环境瞬息万变，这不仅对组织的应变能力提出了新要求，也对组织的员工素质提出了更高的要求。通过培训，能增加员工的知识技能，提高应对环境变化与行业发展的综合素质，从而增加组织的竞争力，避免被“淘汰出局”[6]。另外，人力资源的培养与开发，是员工职业发展规划的重要环节，是引导员工成长与个人发展的关键，不仅着眼于提高员工与岗位要求的配适，更重视员工的体力、智力、精神等综合素质的提高、个性的完善、潜能的开发，并调动其工作的主动性、积极性和创造性，促使员工的全面发展与自我增值。（四）合理用人合理用人是实现人力资源人本管理的着力点，应做到人尽其才、岗尽其用的能岗匹配。所谓合理用人，即员工能力与工作岗位之间达到的最佳适应，包括员工能力与工作岗位要求的相当，或是员工能力稍微低于工作岗位要求。能岗匹配能使员工感受到自己的能力得到肯定，才能得以发挥，价值得以实现，从而提高其对组织的忠诚度与工作的幸福感，极大的提高的组织的士气和活力；挑战性的工作使员工的精神状态保持一定的张力，适度的压力成了鞭策员工前进的动力，从而促进员工不断发展自己。同时，应避免“大材小用”、“小材大用”的情况，一方面，防止员工产生消极情绪，降低其工作幸福感，影响身心健康；另一方面，防止工作效率低下、人力资本错投带来的损失、甚至是组织目标无法达成的情况。（五）科学激励及考核机制的建立组织应建立激励机制与约束机制并存、物质激励和精神激励并重的权变管理体制。只有这样，才能调动员工的工作积极性和动力，最大程度地发挥员工的能力，减少不利于组织发展的事件发生；才能对员工产生积极的作用，形成良性的循环，使个人与组织得以可持续发展；才能将组织的成本控制、绩效改进、效益提高等目标与员工的成长和发展相结合，最终实现组织的战略目标。（六）组织文化的建设通过建设组织文化，可以培养员工与组织的共同理想、信念和价值观，以及敬业爱岗的精神，协调组织内部各种利益群体关系，增加组织的凝聚力和向心力。同时，建设组织文化，着力营造一个吸引人才、留住人才的良好文化氛围，造就能令人心情舒畅、有助于激发潜能和施展价值的宽松环境，有利于增强员工对组织的归属感，塑造团队合作精神。参考文献：[1]陈辉.传统人事管理的价值缺失与重建[J].中国行政管理，2010（01）：84-86.[2]陈远敦.人力资源开发与管理[M].北京：中国统计出版社，1994：35-39.[3]崔伟伟.传统人事管理与现代人力资源管理的比较[J].科技管理研究，2006（06）：127-130.[4]迟成勇.略论人本管理[J].现代管理科学，2003（02）：57-58.[5]李风伟.公共部门人力资源管理发展趋势研究[J].经济研究导刊，2009（16）：97-98.
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