人力资源部vs部分经理(1)

人力资源治理者在企业的地位取决于CEO对人力资源部分的定位、其他部分经理对其工作的配合程度和员工对其的认可度。仅仅获得CEO的支持是不够的，成功的人力资源治理者必须在企业里与部分经理建立起亲密的伙伴关系。有效的人力资源治理，有赖于部分经理和人力资源治理职员的妥善分工和配合，正如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。那么，HR治理者如何取得部分经理的支持呢？一、走出往首先，HR必须走出人力资源部分，深进到公司的业务中往，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部分经理政策的执行者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源治理体系能否有效的支持战略。不了解公司的业务，很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部分的想法，更谈不上独立作重要的决定。人力资源部分要主动了解企业的经营，固然人力资源治理者不需要成为企业中的技术专家、销售能手；不需要擅长市场规划，但一个合格的人力资源治理者必须熟悉企业经营运作的每一环节，深刻理解公司业务的运行方式和流程，知道哪些地方是公司业务的关键点，知道哪些地方可能存在题目，最重要的是要知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。对公司整个业务流程有比较深进的了解，才能更好地配合其他部分的工作，并对各部分发挥更有效和前瞻性的作用。北电网络北亚区人力资源总监张咏儿以为一个做人力资源的素质是，能够非常敏感地看公司的业务在哪一些方面。“人力资源经理一定要和业务部分结合得很好。一定要明白他们在想什么在做什么，然后自己可以从人力资源方面提供一些idea，一些方法，配合业务部分将生意做得更好。”张咏儿说：“我们的人力资源部有一个总的方向，将人力资源的方向告诉各级经理人，给他们如何配备业务职员架构的建议。在北电每一个业务都有一个HR的同事随着他们走，对他们的业务和员工特别了解，经常参加他们的会议，建议他们怎么组织职员，甚至包括员工薪金和发展提供建议。”北电网络人力资源部的王彤就是公司人力资源部分在业务部分“前线”的重要分子，直接驻扎在业务部分，参加各种业务会议，从中了解业务发展方向，同时关注影响公司业务的重要指标。她说：“在无线网络市场上需要各类技术人才，我们会随时根据市场、客户、产品的不同需求而改变我们的招人用人策略。”在诺华，HR不仅要参加业务会议，还深进到客户中往，诺华中国总部人力资源总监高岚以为HR不了解公司业务，不了解客户，就不会知道公司需要什么人，需要建立一个怎样的公司文化，HR成为战略伙伴就是一纸空谈。她讲述了一个自己与业务部分“合作及建立信任”的例子，“诺华的视康隐形眼镜在全球的业务相当不错，排名世界第二，但在中国市场的实践不象预计的那么好，中国市场有它的特殊性，例如消费水平、客户的需求等等，于是公司决定改变战略，战略改变后，职员的配置、安排、组织架构上面也需要做相应的调整，那么如何调整？她与上海视康隐形眼镜公司的总经理做过很多次的交流，从他那里了解了业务的发展方向，帮助他们设计职员的配置和框架，现在上海公司也正是按照双方商量的结果在调整，她以为这样的关系就是一种合作的伙伴。二、请进来明基电通的人力资源总监黄仁宏先生说：要取得业务部分的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴关系。事实上，人力资源治理是整个企业治理层的共同的工作，每位部分经理都必须直面职员的治理题目，可以说，任何一个成功的职业经理，首先都必须是成功的HR经理。多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效治理、培训与发展、薪酬治理、企业文化和员工关系等）的实施，都需要由部分经理与HR部分共同完成，甚至是HR委托或授权给部分经理独立完成。事实上，HR部分是无法了解到每一个员工的具体情况的，只有一线部分经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部分要做的，是制定HR治理的计划、流程以及策略（即设计制造HR治理产品、并提供顾问咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常治理中贯彻这些计划、流程与策略。同时，人力资源部还可以通过着重培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。通过培训与授权，让中层经理参与到HR治理全部活动中来，使得他们在治理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。部分经理与人力资源经理在人力资源治理中的分工所以，HR部分在了解其他部分的业务的基础上，也需要引导部分经理了解HR.企业的各个部分都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的治理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源治理方面的练习，人力资源部需要担当一个培训专家的角色，为部分经理提供人力资源治理的培训，帮助部分经理制定和实施下属技能发展计划，在部分经理治理下属出现具体题目时给予指导。有一种叫做“非人力资源经理的人力资源治理”，主要是针对各个职能部分以及其他部分的经理进行的人力资源治理培训，增强他们的人力资源意识，假如教师不错的话，加上之后举行座谈会，应该可以帮助他们更加理解HR的功能，也有益于沟通。朗讯科技（中国）有限公司人力资源高级经理孙贺影说：“我们的做法是通过系列的培训来使部分经理具备作为职业经理人的基础素质和治理员工的素质。比如招人、口试、留人、培养人等方面的专业技巧是一线经理应该把握的素质，这实际上要求把HR的治理思想潜进到他们的脑海中，潜进到他们的日常工作中。”原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源治理职员要承担比较大的责任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层治理职员也要积极参与，才能确保人力资源治理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和治理方面，显然是直线经理的责任为重，人力资源治理职员的角色是辅导性的。假如将人力资源治理比喻为一类游戏，人力资源治理职员更多的是承担制定游戏规则的责任，而部分经理是执行游戏规则的人。双方的密切配合使得游戏顺利高效地进行。三、与部分经理建立亲密的伙伴关系有人的地方就有“阶级斗争”，HR必须面对这个事实。做任何一行都需要谨慎处理人际关系，对于HR从业者来说，在组织中建立自己良好的人际关系尤为重要，HR经理要把业务部分经理当成自己的客户一样的来对待。黄仁宏以为，事实上，一些HR得不到部分经理的支持，很多时候恰正是HR自己造成的。比如一些HR经理在处理题目时不是从怎样解决题目出发，而是从制度、规范出发，给其他部分造成“HR部分是专门给其他部分制造障碍”的错觉，对HR部分避之犹恐不及，当然就谈不上支持了。而假如HR部分在处理题目时，能够从寻找解决题目的方法的角度出发，分清事情的轻重缓急，给业务部分提供支持，那么业务部分自然也会投桃报李。明基新成立了一个手机事业部，招聘了很多促销员，按照公司招聘的流程，员工需要先办理进职手续，然后再上班。但是由于手机事业部初创期事务特别多，没有给促销员办理进职手续就直接让他们上班了，事后才来补办。假如按照常规，这样的情况是不被答应的，但明基的HR部分基于解决题目的角度，还是给这批新员工补办了进职手续，同时也对手机事业部进行了进职程序规范的培训，对责任人给予相应的教导、处分，避免下次再出现同样的情况。这样处理，既解决了题目，又兼顾了原则，业务部分也心服口服。也就是说，作为HR部分，要本着服务和协调的态度来处理公司中的人事事务，对于部分经理在人事治理工作中出现的题目，要积极地进行沟通和讨论，促使题目解决。另外有一些HR却相反，他们熟悉到，假如没有业务部分的支持，自己的工作肯定开展不起来，因而处处都看着业务部分的眼色小心行事，仿佛业务部分是主子而自己只是个奴才似的，总是跟在业务部分后面，求着人家帮忙。这些HR往往把自己工作不力回咎于业务部分的不配合。HR经理需要明白，自己不是在教业务部分如何决策，而是为他们做出决策提供一定的帮助。应该放下自己的架子，用不卑不亢的态度和业务部分能理解的语言往和业务部分经理沟通，急业务部分之所急，想业务部分之所想，用行动让业务部分的人用上你提供的服务就再也离不开，这才是HR的最大本事。假如研发中心经理根据计划想在下月度招聘几个系统工程师。还没有等研发经理来找，HR经理主动与研发经理联系：“老颜，你们部分原来计划在下个月招聘几名系统工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么预备？……”这种情况下，你不用往启蒙、也用不着“请求”，业务部分自己就会把你当作宝贝来看待了，由于你能替他们解决实实在在的题目。学会对他们说“谢谢”——固然这些本来就是他们的工作，学会对他们说“我的计划是……”——固然这些东西本来是要他们来计划。而一旦在一个业务部分取得胜利，HR就应当把这个部分当作自己的据点，和该部分经理建立亲密的伙伴关系，不断巩固扩大成果。要在所有场合，以此为榜样，吸引别的业务部分也来通过HR提升工作业绩。这样，一个接一个，终极同整个公司尽大部分的业务部分经理建立起亲密的伙伴关系。当你真正要和个别业务部分发生冲突时，就会处在一个极为有利的位置，由于同样是业务部分，大部分人已经是你的亲密伙伴了，你一定会所向披靡。假如不能建立起这种亲密伙伴关系，和很多业务部分都处于对立状态，那就表明HR自身出了题目。必须明白，HR本质上是为业务部分服务的，假如服务者提供了服务却得不到被服务者的认可，那只能说服务提供者出了题目。HR是全局性的工作，并不仅仅是HR一个部分的事，而是企业治理层以及各职能、业务部分共有的职能，所有的部分主管的职能中都要有HR职能，HR工作只有全局性的动员参与，才有意义；另外，HR工作又是一项系统工程，只能在企业这个大系统中通过与其他子系统的良好分工协作来实现他的功能，没有其他职能或业务部分的配合，HR部分存在的价值也就不大了。所以，HR要动用一切资源，将业务经理纳进“HR共同体”。