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摘 要 ：人才是企业的重要财富,但人才作用的发挥程度与激励机制有着密切的关系,只有坚持以人为本的原则,根据人才个体需要、志向、情趣不同,探索和运用多种要素组合的激励方式和手段,把握好人才激励的原则,才能有效地激发人才活力和创造力,实现人与组织的共同发展.本文通过对企业对员工激励中存在问题的分析,探讨了企业如何合理有效激励员工,并简单介绍了爱立信中国公司的绩效管理在实际中的应用.
关 键 词 ：激励 竞争力 绩效管理
当前企业的竞争,归根结蒂是人才的竞争.随着经济全球化步伐的加快和企业间竞争的加剧,人力资源越来越成为企业竞争的重点.企业要想在未来竞争中取得核心能力并保持持续竞争优势,离开健全高效的激励约束机制和人才选拔培养机制是不可想象
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一、激励的定义与作用
所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动.
激励理论的基本思路,是针对人的需要来采取相应的管理措施,以激发动机、鼓励行为、形成动力.以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段.美国哈佛大学教授威廉•,詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%～30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%～90%.
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二、员工激励中存在的问题
激励形式缺乏针对性,不能满足员工的需求.将“马斯洛需求层次理论”运用到激励中,要求管理者要考虑不同层次员工的需要,并为每一层次的需要设计相应的激励措施.从纵向上看,不同层次的员工处于不同的需求状态,如对于薪酬较低的员工,则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的员工,更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求.从横向上看,对于同等层次的员工,由于他们的个性和生活环境不同,他们的需求侧重也有不同.所以,企业的激励方式应该因时而变,因人而异,更有针对性,才能更具成效.
物质与精神不能兼顾,薪酬激励机制存在片面性.物质激励与精神激励各自具有不同的功能.它们相互补充,缺一不可.既不能只给物质激励,使人们忘记大目标；又不能超越历史阶段,只进行精神奖励.要在不断满足人们物质需要的基础上,不断提高精神需要.人们对物质和精神的激励都是需要的,在制定激励政策时,要兼顾员工这两个方面的需求.
激励仅考虑奖励,缺乏约束机制.必要的奖励,能调动起人们的积极性,焕发起工作热情.但很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施.有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的.
三、基于员工个性化差异的绩效管理
(一)让员工参与制定动态绩效考核目标,激发员工工作热情
通过管理者与员工双方共同分析和制定的切实可行的考核标准不仅使员工增强了与企业共同发展的意识,增强管理人员、团队和个人在实现动态目标上的共同责任,而且还可以促进主管与员工的沟通.考核标准的制定应抓住关键指标、避免繁琐,尽量量化,并且考核期间应可随不可抗力等因素进行调整,也就是动态的考核目标.实现了员工个人目标和企业战略目标相一致,促使员工个人利益和组织利益相一致.
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(二) 加强绩效沟通与反馈
绩效反馈应贯穿于整个绩效管理的过程当中,绩效沟通是管理者与员工追踪工作进展情况,找到影响绩效的原因和应采取方法和措施的过程,绩效沟通的方式有很多,如定期或不定期的部门或小组工作情况交流会、员工定期书面报告、专门的沟通以及非正式的沟通等等.
正确反馈评估结果是决定整个绩效评估是否有效关键的环节之一,只有正确地对绩效评估进行反馈,并且正确地传达企业对员工的期望,才能使企业和员工达到共同改进和提高的目的.一般来说,年度或半年的绩效评估结果应由总经理或副总经理负责向其主管部门管理人员反馈,部门管理人员向其部门员工反馈,人力资源部在整个反馈过程中应起到帮助、指导和监督作用.
四、加强非物质激励在绩效管理中的运用
非物质激励,即以精神资源作为激励手段,具体方式如表扬、表彰、晋升、鼓励、关怀、信任等等.非物质激励的方法主要有：情感激励、目标激励、文化激励、榜样激励和荣誉激励.与物质激励相比,非物质激励的优势体现在：
1、满足员工深层次的需要.根据马斯洛的需要理论、ERG理论,在基本的生理安全上的需要得到满足之后,员工更关注尊重的、自我实现的需要、成就的需要.荣誉的激励将给员工产生更大的内在的驱动力.
2.辐射的员工多.非物质激励更多的表现为公开的、透明的.在企业中的所有员工都可以感受到关怀与信任的力量.
3、节约经营成本.不需要有太多的经济投人,反而促使员工积极性的提高.对于竞争日益激烈下的企业的生存环境来讲,企业的利润空间可以最大化.
4、塑造积极向上的文化氛围.标杆的作用、榜样的力量对人的影响是无穷的,在这种环境下,所有的员工将积极投入到工作中,由此形成良性的循环.
五、爱立信中国公司绩效管理实例
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比,但年龄、工龄、学历等等因素也有一定的关系.其薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利.奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金,一些关键职员还会得到一定的期股权.期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的员工”,而不是以职务高低论行赏.
爱立信公司工资围着市场转,奖金与业务目标接轨.公司业绩与员工工资没有特别关系,但员工奖金与其成一定比例,但并非成正比例.奖金一般可达到员工工资的60%,对于成绩显著的员工,还有其他的奖励办法.
员工考核一般分为三种情况：可能存在5-10%的员工工作不太好,通过调整还是可以接受的；还有5%的员工确实达不到目标,对于这两组人员可能采用激励程序,经理会告诉这些员工：你的工作表现不好,要马上改进.对于做得非常好的或者有突出贡献的员工,如果还有潜能的话,就要提升他们去担任更高的职务；对大部分做得不错的员工,公司会维持他们在原岗位继续工作.
六、结语
在市场竞争越来越激烈的今天,无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理,不仅要把核心员工招进来委以重任,同时企业还应当不断激励核心员工,提高他们对企业的归属感与忠诚度,把他们留住.核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔,眼光是否长远有关系,如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作.因此,管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养,提高个人的领导魅力,使核心员工忠于企业.
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参考文献：
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