优秀人事经理的四种素质(1)

服务心态是门槛“服务为本”是任何一个部分和任何一位员工都应该具有的心态。在一个组织中需要不断培植互为服务的概念，才可能形成团队精神。否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率的低下。就这一点而言，人力资源部分必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其它部分和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。假如我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，片面夸大自身的“高尚”或抱怨老板不营造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种、夏不耕耘却咒骂秋无收获、冬无衣食的懒汉.这是一位工程部经理的遭遇：“那天我接到通知来口试，在招聘室里从1点等到3点多，才见到人事部的小姐拿着一张表格来叫我填写，同时将我的有关证件送给人事部经理验查。半个小时后她将证件还给我，说是没有题目，不过总经理正在会见客人，要我等一等。一直等到快5点了，我趁那位小姐进招聘室时问她总经理是否已经谈完，她说已经同客人出往了，这么晚了，要不你明天再来。”正是这次冷遇，使这位现任工程部经理在自己部分招聘的时候，坚持亲身往人才市场，当场决定录用与否，然后要他们直接来公司报到。“我知道这样做似乎不对，但事实上人事部口试时审问般的态度和进职时马拉松式的手续也的确令人却步，曾经有几位我看好的应聘者就是由于这样才不来上班的。现在人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部同一招聘……”同一招聘并没有错，题目是你必须表现出具备同一招聘的能力，假如连这样的服务都做不好，需要做更多检讨的必定是人力资源部和作为这个部分的最高治理者。人力资源经理要面对的类似事情还有：◆为员工提供良好的行政与后勤服务，如：食宿安排，证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达。员工互助等等。◆认真履行各项人事治理的基本职能，如：员工档案治理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等。◆切进人力资源治理与开发的基础工作，如：联系人才供给商、筹办招聘事宜、安排口试、办理进职手续、登记职员分配、提供培训设备设施等。所以，人力资源部经理首要明确的就是：人力资源部分不是对其它部分发号施令的主座。会协调才能优化人力资源部的价值远远不止为其它部分和员工提供良好的服务，而应进进另一个较高的层面——协调。有这样一个案例：由于组织架构的调整，将营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部分的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。当问及人力资源部经理为什么不主动往找他们询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难时，这位人事经理迷惑道：这难道是我的工作吗？在《职务说明书》中，对人力资源部经理有一条明确的要求，即“协调各部分工作关系”，就算没有明写，假如这么做了，不也能赢得两个部分的特别尊重吗？又有谁会以为这不该是你做的呢F相反，假如对此类事情持“事不关己”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”了。人力资源经理要面对的类似事情还有：◆规划各部分的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部分职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间。部分与部分之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。◆建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如：员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。◆尽可能多地参与其它系统或部分的会议与活动，使自己进进公司业务的角色，并借此加强自身对其它部分的正面影响。如：全面质量治理活动、全面降低本钱活动、小团队改善活动、员工福利治理委员会等。人力资源经理应该积极主动融进整个组织的治理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其它部分以正面影响是百益而无一害的。