早在1998年我国开始了住房制度改革，在国内确立了商品房的市场交易形式。经过20多年的发展，我国房地产开发项目的投资总额增长了34倍之多，平均每年增速为19.21%。这也充分体现出房地产行业在过去的20多年中迎来了高速发展的机遇，整个行业的超额利润吸引了众多的投资者。很多房地产开发公司以土地价值增值作为利润的增长点，一些非房地产企业纷纷涉足房地产开发市场。面对超额利润的诱惑，大部分房地产企业忽视了对成本管理的关注，最终导致房地产开发企业内部管理水平明显滞后。近年来国家先后出台了一系列限购、限售、限贷政策，加之土地开发成本的不断攀升遏制了房地产价格的进一步上涨。对于房地产企业而言，想要通过产品溢价的方式获得超额利润、赢得可持续发展的空间已经难以为继。面对国内外不断出现的激烈的竞争环境，要想在市场经济发展中赢得一席之地，房地产开发企业必须从内部着手，探寻真正具有内涵式的发展道路和策略。全面预算管理的推行，从根本上保证了房地产开发企业在不断变化的经济环境中赢得长期生存和发展。
一、相关概念阐述
(一)房地产开发企业
所谓房地产开发企业主要是指进行基础设施建设、房屋与土地的开发、销售、出租房屋、转让房地产项目等一系列经营活动的企业。房地产开发企业的项目开发流程主要包括：项目的立项、项目的前期准备、项目的开发建设、项目的销售与售后服务四个不同的阶段。
(二)全面预算管理
综合国内外专家和学者关于全面预算管理概念的界定和总结，本文认为：所谓全面预算管理主要是指企业在未来的一定时间内的各项经营活动，在对应一定的目标指引下所完成的一种计划执行活动。全面预算管理既可以用货币作为计量，也可以用非货币作为计量。全面预算管理作为有效控制企业经营活动的主要依据，为企业的经营活动业绩评价提供参考标准。全面预算管理的特征是：预算对象的全面性、对企业的所有资源配置进行内部控制、以实现企业的战略发展目标作为前进的方向、是一项具有较强权威性的管理工具。由此可见，全民营销管理具有系统性、实用性、战略性、高效性的基本特征。
二、房地产开发企业开展全面预算管理的特点
(一)以现金流量预算为基础
房地产开发企业的运营资金主要是向银行等金融机构贷款，并且贷款的金额较大，这样才能满足企业的正常运行和发展，因此，现金流量对房地产企业的生存与发展起着极为重要的作用。缺乏良好循环和运行的现金流量将会影响企业的整体运转，最终出现现金流失控的问题。房地产企业的全面预算管理主要是以现金流量的预算为主。
(二)以工程项目预算为核心
工程项目的施工周期长是房地产企业的特点之一，跨越一个或多个会计期间的现象较为普遍。这就使得房地产开发企业通常在一个会计年度内，将不同的项目作为同一个利润中心，而因为每个项目并不相同，因此，所包含的成本内容较多，很难对成本的内容进行核算与管控。因此，房地产开发企业应该以工程项目的完工进度作为监控的主要内容，从而实现对成本和利润进行核算。
(三)具有较强的预算整体性
全面预算管理能够对企业各项经济活动的事前规划、事中调整、事后反馈进行动态监控。预算管理编制的内容涉及到企业经营管理活动的各个环节。这就要求企业的持有人、管理者、普通员工必须认真贯彻执行全面预算管理。
(四)受上下游企业的影响较大
房地产开发企业的经营活动牵扯到较多的上下游行业，站在产业链的角度将涉及超过五十多个行业，如：建材生产、建筑与装修、建筑物的设计、市政配套、园林建设、税务管理部门等。因此，房地产开发企业要对内外部的资源进行协调统一，实现对产业链上下游众多企业的整合，在进行全面预算管理时必须综合考虑上下游企业的影响因素。
(五)国家政策将对预算管理产生巨大影响
对房地产行业冲击最大的是国家宏观政策的调控和变化，而房地产行业的发展又直接关系到国民经济的发展。例如：国家于2016年取消了限购政策，这为房地产市场的发展带来了新的机遇，也使得房地产行业又迎来了发展的春天。由此可见，在宏观政策的影响下房地产行业必须进行重新梳理和整合。
三、房地产开发企业全面预算管理中存在的问题——以A公司开发的医养社区为例
(一)A公司的基本情况介绍
A公司总部位于北京，是XX保险集团旗下专业从事医养健康产业投资开发、资产管理和运营服务的全资子公司，注册资本30亿元，是该保险集团大健康业务发展的核心平台和载体。公司布局大健康产业十余年，始终顺应时代发展和民生需求，至今已成为中国医养健康产业的核心龙头。该企业聚焦健康产业运营管理，组建专业化经管团队，整合国内外优质产业资源，全面提升项目经营管理水平，实现项目价值，以更专业、更科学、更全面的方式助力大健康产业发展，服务大民生、大幸福工程。
(二)A公司的内外部环境
A公司主要是以构建高品质医养社区，以功能全、规模大、候鸟连锁、医养结合作为主要的经营特色，树立了全新的“活力养老、健康养老、文化养老、科技养老”管理理念，满足了老人在美食、文化、社交、运动、健康、心灵归属、财务管理这七方面的需求，为广大居民营造出一个“拥有温馨的家园、配套高品质的医疗保健中心、具有优雅的俱乐部、建设开放的大学、铸造长辈心灵和精神家园”这五位一体的生活方式。经过十年努力，通过打造高品质医养社区成功实现改变老年生活方式的理想。在未来的发展中，A公司还将不断的进行积极的探索和完善，将这种高品质机构的养老服务向更广泛的人群辐射。
(三)A公司施行全面预算管理存在的问题
1.缺乏完善的预算管理组织结构
独立的预算管理机构，是构建全面预算管理体系的必备条件，专门负责预算管理的日常工作和具体执行。A企业目前并没有成立单独的全面预算管理委员会，仍然是由财务部门制定全面预算，财务部门将预算指标进行分解后下沉到各个部门中，再由各个部门的经理组织本部门人员进行预算编制，而基层工作人员并没有参与到预算编制工作中。该公司的董事会作为最高的决策机构主要负责预算管理工作的审批，同时对各部门的预算工作进行指导。由此可见，预算的授权审批环节太过于集中，公司无法及时发现在预算管理中存在的各种问题，对于预算执行过程中的信息反馈也不能准确的获取，无法实现对预算管理的动态化监管，不仅增加了财务部门的工作量，而且还使公司的预算管理出现不均衡，最终导致全面预算管理目标无法实现。
2.预算编制缺乏精准性
首先，A公司在预算编制过程中耗用了较多的人力、物力资源，随着企业内外部环境的不断变化，该企业内部僵化的预算编制方法面临着淘汰，如果不能从根本上改变目前该公司现有的预算编制方式，不及时灵活的进行调节，该公司在未来经营中失去的不仅仅是收入的增加，还可能对其可持续发展带来重大的威胁。其次，由于该公司受行业特征的局限，上下游企业及国家宏观政策对企业影响较大，预算编制过程中应将企业内外部经营环境的变化考虑其中，不能忽略这些因素对项目成本费用的预算管理，如果在该公司的日常经营事项中不能全面覆盖预算管理，必然会导致预算与实际相脱节的问题，从而大大降低预算的准确性，预算数据严重失真。
3.预算执行体系缺乏可控性
A公司预算管控基本上是由各项目公司成本管理部门来负责实施，涉及到资金的收付或账务问题时财务部门才会跟进。这也从另一层面说明，该企业在进行全面预算管理的工作中并没有对预算的执行情况进行跟进或控制，充分体现出该企业在项目管理中存在的缺陷。该企业所处的行业项目开发周期较长、资金回笼速度较慢，但是在进行全面预算管理工作中只是对项目的每年预算数进行简单的收集和整理，并没有对预算日常的执行情况进行监督、管控和分析。例如：企业并未构建规范化的预算管理系统，出现了授权机制不明确、执行流程不合理的问题；作为部门经理没有进行实地调查，而只是凭借自身的经验以及历年的数据对预算进行审核，这就使得预算存在很大的主观随意性；对于超过预算的资金通常采取先不处理的方式，这在很大程度上降低了预算执行的控制力度。
4.绩效考核指标与激励制度缺乏规范性
目前A公司对全面预算管理的绩效考核比较偏重对财务指标的考核与设定，对非财务指标考核较少，绩效考核方式缺乏全面性和科学性。财务部门所提供的财务数据和资料是否真实准确，是企业生产经营中作出各项决策的有力保障，因此应该将对企业产生重要影响的、难以计量和把控的非财务指标综合考虑到全面预算的绩效考核中，以此来保证财务数据信息的真实性和完整性。例如：企业品牌的建设、人员素质的培养、项目施工质量的把握、现代信息系统的建设与完善等。如果在预算编制中缺乏非财务指标，对全面预算管理工作进行的考核并不会起到实质性的改变。该企业并没有将企业内外部环境的变化等多重因素考虑其中，只是简单的为了完成预算编制工作，将实际发生数和本期的预算数值进行简单分析对比，这种考核缺乏公平性，考核指标的设定也不够全面。公司有的部门在进行预算编制时，主要以往年的经验数据作为参考值，而为了能够在年终获得一定的奖励，作为部门经理往往很可能会在主观上降低费用支出，降低对业绩的要求。另外，该公司在绩效考核和激励制度的设置中缺乏完善性，奖惩过程更是掺杂了个人情感，没有为员工提供良好的培训机会，打击了员工的工作积极性，最终造成该公司的战略发展目标无法深入每一个员工心中，全面预算管理的贯彻与实施更是纸上谈兵、流于形式。
5.预算目标与战略发展目标脱节
A公司在制定了战略发展目标后应该将战略发展目标和规划进行转化，转化成具体的经营计划，这也就是通常所说的预算。但是该公司在制定了战略规划后并没有将可能产生的效果，通过预算的方式反馈给企业的管理者和各个部门，作为企业的管理者，在对企业战略目标的理解上还存在一定的模糊概念。作为企业的普通员工，并没有真正参与到预算管理工作中，各部门编制的预算缺乏科学性、合理性，也没有站在公司具体经营状况的角度，更没有对公司预算管理的目的进行全面了解，预算管理目标与战略发展目标脱节。
四、完善房地产开发企业全面预算管理的有效对策
(一)构建完善的预算管理组织体系
全民预算管理的组织体系是进行全面预算管理的主要运作机构，是保证预算管理顺利实施的重要环节。房地产开发企业作为一个组织系统必须及时根据发展过程的变化，对自身的构成因素进行调配，实现组织结构体系构建的动态化平衡。因此，A公司应将公司未来的战略发展目标作为导向，构建完善的预算管理组织体系。例如：公司应新增全面预算管理委员会、构建预算专职管理部门、明确预算责任的层级关系、明确预算审批授权制度。
(二)进一步提高预算编制精准性
首先，应改进和优化预算编制的方法。实施全面预算管理是一个环环相扣、来回往复的动态化过程，进行全面预算管理的起点是对预算进行编制。因此，A公司应结合行业的属性特征、自身的生产经营活动特点、企业未来战略发展规划、企业自身的管理要求等综合因素，探寻最适合本企业的预算编制方法，从而提高预算管理的真正价值，充分体现出公司的经营状况，切实避免浪费和不必要开支，实现长期规划与短期安排的完美融合，真正使预算起到预见性的作用。其次，进一步规范预算编制的流程。综合目前该公司的经营特征，建议企业采用上下结合的方式进行预算编制，将基层的每一名员工都融入到全民预算编制中，这将在很大程度上提高员工参与感，有助于激发他们的创新性，使各基层员工能够提出更合理的、更实际的建议。最后，扩大预算编制的范围。健康医养产业的飞速发展充分体现出社会对医养产业的需求，从本质上说医养产业应该将社会责任融入到企业的全部行为中，在全面提升企业社会意识和自觉性的同时，树立正确的企业价值观，使公司认为社会责任不再是一种负担，而是一种企业文化的象征和发展的动力源泉。
(三)构建完善的信息化预算反馈机制
科学的信息管理体系是全面预算得以有效开展的基础，全面预算管理必须站在全局的角度对企业管理各个环节的数据进行充分的分析。A公司应结合现有的财务管理体系，积极推动现代信息技术、网络技术、大数据系统等工具的建设，并建立相应的预算反馈机制，从而全面提升企业的管理水平和工作效率。以互联网和大数据为核心的新一代信息技术已经对房地产开发企业预算管理的实施带来了冲击和影响。在这些新技术、新模式面前，房地产开发企业必须加大对新系统核心技术的引进与运用力度，由此来改变自身的管理形态。由于目前市面上关于全面预算管理的软件较多，房地产开发企业必须根据自身的实际需求，选择更适合的预算软件。全面预算管理是一项系统性的庞大的工程系统，为了确保预算流程的顺利实施和进行，房地产开发企业应充分借助现代信息技术的优势，构建完善的信息化预算反馈机制。
(四)构建科学而有效的考核指标与激励机制
目前A公司在预算考核过程中更加关注的是短期效益的提升，没有设立对应的长期指标和非财务指标，这也说明公司忽视了对长期发展的关注，使得预算管理处于失衡的状态。在公司绩效考核中应充分运用平衡积分卡，能够很好的解决长期目标和短期目标无法有效融合的矛盾，平衡计分卡基础上的全面预算管理不仅仅只关注企业当前的利益，更是将企业的整体战略发展规划进行了细分，突出了企业战略发展的重点内容，并结合企业的实际状况，制定出一套系统性强、能够真正适合企业的绩效考核和执行关键指标，进而制定出与这些关键指标相适应的行动规划。平衡积分卡从不同的维度对企业的战略目标进行了划分，使企业的各项经济行为得以量化，有效增强了绩效考核管理的操作性。通过分析和评价各种因素，公司的每一名员工都能够了解公司提出的未来战略发展目标和具体工作要求，这将为全面推动预算管理的顺利实施和执行、实现预算的预期效果奠定坚实的基础。
(五)全面实现预算目标与发展战略相结合
面对瞬息万变的行业环境，A公司在进行全面预算管理时必须立足全局，将公司的战略发展目标融入到预算目标中，并随之而不断变化、不断前进。因此，这就要求企业必须尽快转变观念，从思想上、各具体业务环节上紧紧抓住预算控制管理工作。例如：加强对资金的集中管控、做好对预算目标的分解工作、加强员工之间的协调管理、创建相应的企业文化氛围。使企业制定的预算目标与公司的发展战略紧密结合，最终达到全面实现公司战略的目标。
五、结语
综上所述，全面预算管理实施的效果将直接关系到企业的经营发展，是联系企业财务管理和经营管理的一座桥梁。因此，各房地产企业必须具体问题具体分析，构建适合当前经济形势下企业发展的全面预算管理体系，及时发现在经营管理中存在的不足和缺陷，结合实际，调整企业战略发展目标，为保证企业创造最大的价值奠定基础。
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