剖析房地产企业跨地域人力资源管理

剖析房地产企业跨地域人力资源管理

［摘要］随着城市化进程的加快,中国房地产行业处于高速的增长状态。如何对处在不同地域环境、不同文化背景中的企业实施跨地域的人力资源管理,成为中国企业迫在眉睫的问题。以北辰集团的人力资源管理作案例分析,针对目前我国房地产行业人力资源管理的特点,提出跨地域人力资源管理的难点在于选人和留人；并从人力资源管理理论分析、房地产行业分析以及北辰集团自身所处阶段的分析入手,将北辰集团国际人力资源管理的思路予以揭示和展示。
［关键词］人力资源管理；绩效管理；激励机制；跨地域
［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）2-0056-04

中国经济与世界的接轨,空前诱人的发展机会,伴随着激烈的市场竞争,更多的中国企业走出本土,走出国门,为中国开放型经济的发展做出了重要贡献。特别是改革开放以来,我国城市化进程呈现出明显加快的趋势,在基础设施、居民居住环境等要素投入不断加大的总体背景下,中国的房地产行业以人类历史上从未有过的规模蓬勃发展。与此同时,一批房地产优秀企业和楼盘脱颖而出,实施全国性战略、开展跨地域竞争。而全部竞争的焦点则是人才的竞争,是人力资源的有效开发和利用,是保障企业达成经营目标的关键要素。由于不同地域条件下经济发展程度、人文思想、经营理念及有关法规政策的差异,在挑战与机遇并存的情况下,如何对处在不同地域环境、不同文化背景中的企业实施跨地域的人力资源管理,成为中国企业迫在眉睫的问题。跨地域的人力资源管理,是指对来自不同地域环境、存在文化差异的员工通过对招募、培训、绩效考评、薪酬福利等方面的分析,遵循跨文化沟通的准则,有效地进行管理,保障企业健康发展。
1人力资源管理内涵及其功能
目前的企业竞争中,人才是企业的核心资源,拥有、保持一支合格的管理者与员工队伍是企业管理系统能否高效运作的关键。人力资源管理是指以科学发展观为指导,运用科学系统的理念、技术、工具和方法,进行人力资源的获取、使用、激励、保持和开发,影响或改变员工的行为、态度和绩效,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。根据人力和物力及其变化,对人力进行合理的培训、组织和协调,使二者保持最佳比例和有机结合,充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标和最佳效应。其人力资源部门的作用体现在创造适当的组织文化氛围,保留组织所需人才,明确员工培训的指导方向和内容,缓解员工工作压力,维护并提高士气,培养员工对组织的认同感和献身精神。
2房地产企业人力资源管理的特点
土地获取、资金筹措和人力资源不足是制约房地产企业发展的三大主要问题。土地和资金是外部资源,人力资源是内部资源,只有内部资源不断壮大才能得到更广泛的外部资源,才能使企业得到更大的发展。土地和资金可以通过市场配置来获取,人力资源才是房地产企业的核心竞争力。由于房地产企业有其突出的特点,决定了房地产企业人力资源与其他行业相比,也有着自身的特征。
2.1管理一体化
房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。其内部管理非常复杂,如果还按照公司发展阶段那种单项运作的直线职能制管理模式,由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作,高层管理者成天应付公司日常性事务,无暇进行长期战略性问题的思考,最终将会削弱集团公司的长期竞争力。目前企业总部对跨地域项目部门的业务运作和职能管理方式较重视,人力资源管理如何合理设计和实施管控,成为企业业务拓展中的一个重要问题。
2.2人才短缺化
专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在房地产行业,中高层管理人员和核心技术人员缺乏，因此企业关键人才开发和招聘,将成为房地产企业竞争中不变的主题。一方面,房地产企业普遍经历了从单体项目公司到多项目、跨区域公司的发展过程；另一方面,很多建筑企业沿产业链进行纵向、横向一体化拓展,这些企业在多元化发展过程中,本身的人才不适应新的业务结构,人才缺乏非常突出,比如房地产更强调资源整合,这与施工企业对人的要求存在较大差异。加之各项目公司对人才素质的要求很高,项目总经理这类领军人物培养就非常关键,目前这类高端人才十分缺乏。
2.3地域文化融合化
人员规模扩大,要么从内部挖掘,要么靠外部引进,很多企业一开始会侧重内部,但后来往往发现只从内部挖掘不行,开始加强外部引进。这时,内外部人员之间的文化融合就成为影响企业效率的一个关键。此外,在人事管理方面避免引起跨地域文化冲突,要调动跨地域文化积极性、个人创造性,正确处理工资体制和福利待遇中的跨地域问题,交际管理中的跨地域文化问题,目标和计划管理中的跨地域文化问题,决策管理中的跨地域文化问题,组织管理中的跨地域文化问题,监督管理中的跨地域文化问题,团队凝聚力降低及工作岗位设计问题。
2.4管理信息化与多元化
区域化加大了管理难度,强化信息沟通与反馈及实施多元化的管理是企业多项目、跨地域发展中的一大挑战。随着整个房地产行业的发展,大多数企业都面临着本地化和差异化的跨区域发展问题,既有“差异”又有“趋同”。在跨地域、多层次、多项目扩张过程中,房地产公司人力资源管理如何从冗繁的事务管理提高到多元化的战略管理是一个关键问题。一般而言,房地产企业集团其经营主体是从事房地产开发,而其下属项目公司定位于建设,在跨地域管理模式下,企业更立足于长远建设,并与当地政府达成战略合作,制定10~20年的发展规划。因此,房地产企业人力资源面临如何优化内部人力资源配置,采取有效的激励机制开发员工的潜能及人事信息的控制、岗位职责的确定,招聘、培训、绩效、薪酬等模块建设等内容。
2.5人才需求阶段化
由于房地产项目运作周期长,在开发的不同阶段,企业的人才需求重点也不尽相同,具有阶段性的特点。例如：在项目开发前期,需要办理各项前期证照及报批手续,如办理《国有土地使用证》、《规划许可证》、《建筑工程开工许可证》等,所以在这一时期,需要对房地产前期报批流程非常熟悉的人员；在规划阶段,需要建筑、安装等各专业工程师对设计方案进行审核和优化；待项目投入建设后,则有赖于经验丰富、专业对口的施工管理人员对现场施工进行有效的管理；当项目具备预售条件后,则需要销售人员进行市场推广及各项房屋销售工作等。所以,房地产企业在做人力资源规划时,要充分考虑人才需求具有阶段性的特点,根据项目实际进展有计划地引进和培养人才。
3跨地域人力资源管理的现状及存在问题
据数据显示,自1998年开始,我国房地产开发投资总额一直呈强势上升的态势,从最初的253.3亿元人民币飞速上升到2006年的19382亿元人民币,截至2011年5月，全国房地产开发投资资金来源总额达32340亿元,较上年同期增加5051.6亿元。随着房地产企业全国性扩张,跨地区、多层次、多项目的业务格局给企业人力资源管理带来了挑战,加大了跨地域人力资源管理的复杂性。由于各项目开发所处的自然环境与社会环境存在的差异,加之受宏观政策影响大,跨地域管理经营面临以下压力：一是产业关联性强,运作程序复杂,管理难度显著增加；二是沟通困难；三是管理成本加大；四是管理效率下降；五是集团总部对子公司的控制力下降。目前房地产企业人力资源管理存在的主要问题是人力资源结构不合理,配置不科学等,主要表现在：队伍结构不合理,管理人员富余；人力资源投入不足,人才流动率高,综合性经营人才和专业人才短缺；员工的考核制度和激励机制不完善,员工的积极性、创造性尚不能最大程度地发挥。尽管大多企业各项人力资源管理制度、工作流程趋于完善,人力资源体系已基本构建,职位工作分析等基础性人力资源工作已经完成,人才招聘和培训等职能模块也建立起了较完整的操作规范。但随着企业跨地域和多元化业务的开展,原本比较薄弱的薪酬和绩效管理体系又面临着新的考验,如何实现人力资源的科学化、系统化管理,建立动态、公平、有效、适合跨地域条件的绩效考核与薪酬体系,是目前跨地域房地产企业在人力资源管理上要思考的主要问题。同时,伴随企业规模的逐步扩大,组织架构更加复杂,管理难度逐步加大,跨地域房地产企业对精通房地产业务的高级职业经理人、专业技术人员和综合性经营管理人才的需求显得更为迫切。
4跨地域人力资源管理的对策分析
4.1建立行之有效的管理系统
人力资源管理系统的革命性变革出现在20世纪90年代末。由于市场竞争的需要,如何吸引和留住人才,激发员工的创造性、工作责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素,人才已经成为企业最重要的资产之一。在全球化的市场竞争中,不论是中小企业还是大型企业,如何使人员效率最大化已成为企业获得竞争优势的关键因素,而这些可以通过一个优秀的HR管理系统来实现。e-HR管理系统是利用Internet技术为人力资源管理搭建的一个标准化网络平台,是实行全面人力资源管理的纽带。整个系统从体系结构、业务流程规划到实施、技术支持,力争做到提高企业管理层掌握企业人力资源状况的能力,实现高层、中层、基层员工的网络互动化管理,降低企业人力资源管理的工作强度,提高企业员工的满意度。
(1)e-HR系统选型。房地产企业应依据自身实际进行e-HR系统选型,能更好地做到打破地域、组织边界,解决信息沟通问题。人力资源管理系统一般包括职位管理、系统管理、薪资管理、报表管理、招聘管理、培训管理、任免管理、文档管理、个人信息、人事异动、领导决策、绩效评估、薪资和福利等,并以数据库的形式将企业内员工个人相关信息统一地进行管理,有利于人力资源管理人员从烦琐的日常工作中解脱出来,将精力放到更富有挑战性和创造性的人力资源分析、规划、员工激励和战略等工作中去。
(2)实行人事档案和员工薪酬管理。人事档案和员工薪酬管理是人力资源管理的两大核心内容。人事档案管理可全面跟踪记录员工在学历、职称、业绩、个人发展规划等方面的信息,并将这些信息作为员工评价、考核、职位变更的基本依据。薪酬管理可进行员工薪酬数据分析和财务报表数据统计等。
(3)整合人力资源信息,实现信息的全面管理。人力资源管理强调管理员工信息的全面性、完整性。全面的信息如员工学历、职称、工作经历、薪酬历史信息等将为管理和决策提供更可靠的数据依据。
4.2跨地域人力资源管控措施
解决跨地域人力资源管控问题,对人事管理、薪酬管理、绩效管理等业务实现了规范化、专业化管理,为公司战略的实现提供了有效的人力资源支撑。
(1)薪酬管理。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是对企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现。房地产行业薪酬竞争越来越激烈,而薪酬模式比对管控体系权责划分在收益上要有激励性。
房地产企业由于行业利润较高,且与其他行业有较高的差距,所以薪酬也处于一个较高的水平。据调查,2010年房地产薪酬增长和上一年度GDP增长有极强的正相关性,两者的相关系数达到0.95。薪酬增长受通货膨胀的影响,其大幅高于消费者价格指数（CPI）的上涨,员工的满意度才能提升。此外,不同学历其起薪差异较大。硕士、博士预计起薪水平最高的分别是IT、房地产、金融；本科起薪水平最高的分别是金融、房地产、IT；专科起薪水平最高的分别是房地产、IT和综合服务。应届毕业生薪酬水平的高低也从侧面反映了行业薪酬水平的高低,说明房地产对各层级人才的需求较均衡,同时近几年经济发展迅速,为满足企业发展需求,企业需储备大量的优秀人才。北辰的薪酬坚持对内公平、对外具有竞争力的原则,根据对各岗位的评估分析,建立了薪酬体系,并形成了岗位薪酬标准表。员工定薪调薪时,根据其岗位任职、工作能力、工作业绩、基础状况等方面综合考虑,结合薪酬标准表中规定的岗位薪酬范围,给予合理的定薪和调薪。同时,针对销售、技术、后勤等不同性质的工作岗位,设计了不同的工资项目组合,确保薪酬设计的科学和公平。
(2)绩效管理。人力资源管理水平的提高对公司绩效和公司财务安全性的促进有显著影响。已有研究证明,公司可以通过采用高绩效或高参与的人力资源管理获得更高的财务绩效。绩效考核不仅是企业进行业绩盘点、利润分配、管理诊断的重要手段与方法,也是企业内部管理晋升选拔最常用的方法之一。由于不同行业、不同企业的状况各异,因此在进行绩效考核的时候所采用的方法、程序,以及考核的内容、标准和达到的结果也有很大差异。企业间绩效考核最主要的差异表现在考核的指标体系设计、考核流程的操作与控制及考核结果评价反馈使用方面。利用绩效管理系统,人力资源部统一将绩效考核的指标内容、指标权重、计算公式等输入系统,并设定好考核对象、评估流程、评估人等。此外,所有的绩效考核记录,都会保存到系统中,形成员工的绩效考核历史,为员工的晋升、奖励等提供有效的参考依据。
(3)人工成本上升的调控。目前宏观调控政策日益加强,人工成本持续走高,房地产行业薪情更是连年上涨,给企业带来巨大的人工成本压力。根据正略钧策发布的《2011年薪酬白皮书》,2009年房地产行业薪酬预算增加7.8%,2010年房地产行业的实际人均薪酬增长率为12.6%,在全行业中位居第三,尽管政府出台一系列措施对过热的房地产进行宏观调控,但行业总体发展依然强劲，预计2011年人均薪酬增长率达到14.1%。加之房地产行业已由增长期进入成熟期,主要市场已由一线城市过渡到二、三线城市,商品住房向保障性住房、商业物业的建造等方面扩展,在发展模式的转型过程中,企业对建筑设计、招商租赁等高级人才的竞争越发激烈,薪酬上涨成为必然。面对这种情况,首先意味着房地产企业必须更加重视薪酬竞争力问题,否则就将面临人才流失。随着行业快速发展和薪酬增长,房地产企业人才流动加速,这时候就必须真正基于岗位价值和市场价位调整企业薪酬水平。其次房地产企业很多具有国企背景,这就必然受到体制影响。在实现市场化对接问题上的导向是,虽然企业具有国企背景,但建筑地产行业已经高度市场化,必须跟市场结合,这是很多国有建筑地产企业需要认真对待的一个问题。在目前人工成本持续走高的情况下,很多企业人力资源管理的深度和精细化程度明显增强。特别是在当前各类物价成本、人力成本等不断上涨的趋势下,不少企业开始从管理中去挖掘和创造新的利润空间。
4.3加大人才培养力度,营造和谐氛围
随着市场竞争的日趋激烈,人才已经成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素,员工对工作的投入程度在很大程度上决定了该企业的兴衰与成败。如何能保持本企业员工的工作责任感,激励他们的工作热情,减少人才的流失,已成为困扰企业主管和人力资源经理的一个日益尖锐的问题。企业要为员工创造一种健康、和谐的工作氛围,让员工在工作中充满快乐和成就感。并根据市场的发展制定全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间,充分挖掘运用人力资源,给员工创造一个舒适、轻松的办公环境,激发他们的创造欲。人员管理上关注有潜力员工向管理岗位提升,依据其历年业绩,素质测评的结果以及上司认可度,优先任用。在人才理念上强调用人德才兼备,以德为先。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上,给出长期和短期发展目标,有效激励员工。制定完善职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程,建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系,推出房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策及企业在运作和劳资纠纷方面的风险规避等方面建立一套科学的保障体系,以期实现公平、公正、合理的管理原则。
(1)人才选聘。注重举贤避亲与任人唯贤,为公司规范化管理创造良好的环境。在不拘一格,广纳贤才的基础上以引进建筑、房地产专业为主。
(2)重视本地化―跨区域人才培养。举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质,并培养员工的敬业精神。
(3)重视培训内容、方法及政策。员工培训作为企业人力资源开发的关键内容之一,已被视为“向管理要效益”的基础性工作,更被视为企业与员工共同成长的联系纽带。企业的培训规划必须密切结合企业战略,从企业的人力资源规划和培训开发战略出发,考虑企业资源条件与员工素质基础,考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性,确定职工培训的目标,选择培训内容及培训方式。培训“人”作为企业的核心竞争力,其人力资本的增值是企业效益的主要来源。如职位本土化管理的本质是将外方经理先进的管理技术、知识、理念移植到本土经理身上,在这个过程中,关键的步骤就是对本土经理进行培训、促进其学习,掌握公司的技术、知识及文化,因此人力资源措施上的培训内容、方法及政策的制定和选择是至关重要的。对企业来讲,人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立,只有做好员工培训工作,使员工的自身价值得以提升,避免导致企业竞争力减弱的被动局面。目前,国际上的大公司、大企业对员工的培训都十分重视,把员工培训作为企业的一项战略任务,自觉地将其纳入企业经营管理之中,作为人力资源开发的核心。无论是美国,还是日本、欧洲的企业发展都证明了这一点,他们在员工培训上的投入基本上达到其工资总额的2%～3％。
(4)文化、管理理念的良好传承。房地产行业地域性、个性化非常强的特殊性。在跨地域人才培养上坚持首先建立一支队伍、一个平台、一种语言,其次本地化。一般说来,跨区域经营的成本肯定比当地公司高,社会资源又不如当地的公司,保持整体的文化和价值观,就会使企业具有竞争力。跨地域开办新公司,总经理、人力资源经理、财务经理、主要业务部门经理,基本都是由集团总部直接派过去的。要求外派人员在尊重当地文化的同时,要让所有的同事认同公司的文化与做事原则,以保证文化、管理理念的良好传承。
此外,不同地域下员工的类型多,文化层次复杂,要求人力资源协调方式立体化。
4.4管理的本土化
本土化是任何一个跨地域公司都绕不过的一道坎。本土化的实质是管理的本土化,即管理者思维全球化,运作当地化。实现本土化有两种途径,一种是选拔培养本土人才，让他们掌握公司的经营管理技巧和专业技术,另一种是把母公司的外派人员培养成精通本土文化的“当地通”。就经营成本和企业的长期战略而言,第一种方式是绝大多数企业的首选,而更多的企业把企业内部选拔放在首位。因此能否有效地选拔本土的优秀管理人才则关系到企业经营的成败。任何一种管理人才的选拔都是在一个特定的国家、特定的企业、特定的物理和心理空间进行的,无论是选人者确定的录用标准、设计的评估方法,还是被选拔者所具有的价值观念、行为方式、知识和技能都具有某种地域特征,即具有当地（本土化）特征。为解决思维全球化,运作当地化的矛盾,跨域人力资源管理总部会根据企业的战略目标及其实施计划,做出相应的人力资源规划,根据企业的发展速度和规模对未来企业的人力资源需要进行有效的预测,对管理人员的需求需要作出较长期的预测,因为管理人员的培养是一个较长期的过程且流动性较强。
5北辰房产人力资源的区域化管理
北辰集团拥有各类分公司、全资子公司、控股公司20余家,员工8500余人,总资产近300亿元。其北辰房地产是全国第一批拥有一级资质的开发企业,涉足大型住宅小区、写字楼、公寓、别墅等物业形态开发。北辰房地产行业专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、地域分散、单位分散、工期各不相同,其管理的最大特点就是实行项目部制。各项目单位的组织结构、工资制度、用人方式就可能存在差异。在一个项目部中,有本地化员工,又有总部员工,公司通过建立人力资源管理评价机制,对管理制度、绩效与薪酬制度进行平衡协调。另外,如何将跨地域企业的人力资源管理切实管控起来,也是房地产企业总部对各项目部单位管理的难点所在。只有不断提升自身管理水平、构筑企业核心竞争力,才能在行业中赢得先机。研究发现,激励与约束机制对公司绩效有显著性影响。对此,公司要实现或加大动态激励和长期激励,并保证公司绩效考核制度的公平与公正,科学设计员工的薪酬结构,充分体现出薪酬水平与公司绩效的动态性关系,使公司绩效提高的同时也给员工带来丰厚的报酬。
北辰房产跨地域管理中遇到的问题仍然是人的问题,特别是区域化、多元化及文化的差异导致管理的不适应性,以及在人力资源配置方面的问题。目前,北辰集团人力资源管理需要研究的课题是在人力资源的配置和地域化管理带来的总部与下属单位在管理中的差异性和一致性,要深刻理解企业文化和企业发展战略,制定与发展战略相匹配的人力资源战略,建立集团人力资源管理体系及一整套适合企业发展需要的人才培养机制和用人机制,整合人才理念系统,加强人才培养,打造一支能够满足企业区域化和多元化发展的人才团队,传承企业最为本质的管理理念。除了内部培养复合型人才外,还需加大对外甄选适合企业发展需要的人才,充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。采用全国性思维,在经营模式、管理模式和企业文化上相统一；在本土化运作上尊重本地文化传承及客户喜好。
正如IBM公司创始人托马斯•约翰•沃森毕生所说：“就算你没收我的工厂,烧毁我的建筑物,但留给我员工,我将重建我的王国。”人才是生产力中最重要的因素这种说法并不夸张,员工是企业最珍贵的资产,人才是生产力中最重要的因素。人力资源管理中员工的培育与维护成为企业经营者必须全力以赴的要务。在当前房地产行业高速增长的状态下,北辰房产面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工,特别是企业的各级管理者承担,要做到宏观组织协调管理。这就要求在企业的每个岗位,特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用,以保证整个企业战略目标的实现。
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［作者简介］孟平生（1966―）,男,高级人力资源管理师,研究方向：人力资源管理。