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2014年9月4日,波士顿咨询公司（BCG）发布了最新报告《互联网金融生态系统2020：新动力、新格局、新战略》.报告全面揭示了互联网金融在中国取得快速发展的驱动力；提出并深入分析了互联网金融的四大核心竞争领域及其对不同市场参与者的启示；创造性地提出了适应型战略（Adaptive Strategy）及其五大优势,以应对互联网金融的快速变化和发展；量化分析了互联网金融带来的社会经济价值.
报告认为,互联网金融是互联网技术和思维对传统金融的一场深刻改造,脱胎于中国巨大的金融市场潜力,由技术的进步、客户的改变所驱动,并将在监管的包容下不断探索前行.
当前,高达94%的中国家庭仍属于财富水平较低的家庭（家庭可投资资产在10万美元以下,发达市场这一比例通常在50%以下）,而如此广大的客户群往往面临投融资渠道不畅的困境,并且缺乏有效的金融服务.
互联网金融凭借移动互联、大数据、云计算等一系列新的技术手段正在改变这一局面.一方面使得客户需求更加显性化,更容易被低成本地发现,另一方面也降低了金融产品和服务的成本并提高了效率.在这一过程中,客户逐步从被动接受金融服务向金融民主和金融自主转变,倒逼金融行业从“以我为主”向“以客户为主”转型.监管包容则为这一切的发生提供了一个相对宽松的环境.
互联网金融将在一定程度上改变金融行业的竞争格局和致胜要素.除传统金融机构外,互联网公司、互联网金融新兴从业者（P2P、众筹、垂直搜索等）、通信运营商、基础设施提供商也将大量涌入.竞争的焦点将集中在基础设施、平台、渠道、场景这四大领域.
随着致胜要素和竞争格局的改变,传统金融业的经典竞争战略可能逐步乏力,过去企业赖以生存和竞争的规模优势、价格优势、渠道优势和传统的战略规划方法已远远不够.市场参与者们需要以更灵活、更动态、更前瞻的适应型战略（Adaptive Strategy）来应对新的竞争,并通过试错优势、触角优势、组织优势、系统优势、社会优势来真正建立和执行适应型战略.
互联网金融还将创造一系列的社会经济价值,通过低成本、创新的商业模式促进普惠金融的实现.例如,预计到2020年,将我国基金投资理财覆盖率从3%提升至25%-30%,基本与发达市场持平；将我国小微融资覆盖率从11%提升至30%-40%,为超过3,000万家目前未被覆盖的小微企业和个体工商户提供融资渠道.此外,互联网金融也将成为中国金融改革强有力的助推器.
互联网金融的四大驱动力
报告作者之一、BCG资深合伙人、亚太区金融机构专项负责人邓俊豪（Tjun Tang）先生深入地分析了互联网金融快速发展背后的根本驱动力.
第一是中国的金融压抑,即中国金融业供给和需求之间的不匹配.庞大的客户需求,尤其是一些大众客户以及小微企业的客户需求,在过去其实没有得到很好的满足,这成为互联网金融能够得以发展和创新的原动力.
“通过测算,我们发现在中国可用于投资的金融资产少于10万美元的家庭占比高达94%,而这个数字远远高于其他市场,尤其是成熟市场.这些低财富家庭客户,在过去没有得到传统金融机构很好、很完善的服务.他们中很多人把大量的收入拿来储蓄,这些储蓄只能产生很好的收益现金.而互联网金融通过一些创新的方式、创新的渠道,能够更好的去接触到这些客户,同时为他们提供了一些传统金融产品以外的创新金融产品服务.”邓俊豪说.
第二是技术的进步,包括移动互联、大数据、云计算等等.从移动互联来讲,通过移动互联能够让金融机构或者产品服务提供商能很好的接触到客户.由于客户随时处在一个互联连接的状态,金融服务随时随地成为可能；从大数据来讲,借助庞大的客户数据,金融机构在客户获取、销售、风险控制等方面能进一步推动金融个性化和精细化的发展；云计算能将金融服务的基础设施、运营成本极大地降低.从以往的统计数据可以看到,通过云计算提供金融产品和服务,能够比使用传统的IT系统减少运营成本达到90%以上.这些技术进步的趋势,使得金融产品从生产到最终交付到客户的手中,整个过程都有一些全新的变革.
第三是客户的改变,最主要的体现就是数字时代的兴起.今年全球的移动搜索量已经超过PC搜索量.另外,客户的预期也改变了.数字时代的客户,希望一切都能够是定制化的,并且一切都是能够由“我”做主.因此在接受金融产品服务方面,客户也希望能够自主的去选择在什么时间,什么地点,通过什么样的形式接受什么样的服务.比如余额宝的交易当中有超过50%的交易都是在非工作时间发生的,也就是说,客户对于余额宝的交易很多时候都是希望能够7×24的服务方式.同时这种改变也将深刻地倒逼金融机构服务方式的改变.
互联网金融学术论文的写作
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“这对金融机构来讲意味着什么?这意味着金融机构不能再局限于过去8小时的工作时间,同时他们的服务不能再局限于网点当中.以前我们讲金融服务,更侧重的是金融,未来我们讲金融服务,更侧重的是将是服务.在未来,银行不是说大家去到一个地方,而是大家使用的一种服务.在国际上,很多先进的大型金融机构正在往这个方向改变.比如说现在有很多完全虚拟的线上银行,客户可以在网上走进一个线上的虚拟网点,通过网络实时去跟自己的客服代表在线交谈.”
该文来源 http://www.sxsky.net/jinrong/jrzq/390064.html
第四是监管的态度.过去几年,决策高层总体来说体现出的是一个比较开放和包容的态度,同时也一直在努力地发挥监管的智慧,将这些新的业务形态、新的创新,包容到金融监管的整体框架中.
互联网金融抢占四大制高点
互联网金融将在一定程度上改变金融行业的竞争格局和致胜要素.除传统金融机构外,互联网公司、互联网金融新兴从业者（P2P、众筹、垂直搜索等）、通信运营商、基础设施提供商也将大量涌入.
“互联网公司往往考虑的是用户、云和端.云是后面整个服务体系.端更多的是应用场景.用户、云和端之间的互动,产生各种各样的可能服务.这是互联网公司的思维.它侧重从客户的角度去思考整个服务.这是与传统金融机构最大的不同.”报告作者之一、BCG董事经理、BCG中国金融业智库负责人何大勇表示：“无论是互联网公司还是金融机构,在思考未来竞争高地的时候,大家应该追求什么?我认为是基础设施、平台、渠道和场景.目前我们已经看到各类机构正在围绕这四大竞争领域布局.对场景的争夺战已经非常激烈,但远未停止,而基础设施可能是下一步的焦点.未来哪些机构能够围绕这四大制高点找准自己的主战场,建立清晰的竞合策略,谁就能握有先机.” 第一是基础设施.在基础设施方面,包括支付体系、信用体系和撮合资产的综合平台.目前这个领域的竞争并不算激烈,但是它是蕴藏无限的创新可能性.
支付本身是一个流量积累数据的重要手段,为整个信用体系的建立起到基础作用,在支付体系上如果能形成一定的竞争优势,像余额宝,就会在整个互联网金融形成非常好的竞争优势；信用体系也是一样的,随着移动互联网和社交网络的发展,整个数据的种类、时效性、数量都会极大的提高；撮合平台,非标资产的撮合平台,债券的撮合平台,产权的撮合平台往往都是互联网金融从业人员可以获取的制高点,如果你一旦拥有这样的平台,你就拥有了客户和信息.
第二是平台.平台更多的是互联网商业模式延伸到互联网金融.一个好的平台,第一要有大量的用户,第二要有很高的黏性,第三要有很好的合作共赢模式.互联网金融领域像融360就是一个不错的平台.如果你一旦拥有平台,就有聚集用户的场所.比如通过社交圈、导航、服务的整合、个性化的定制来聚集用户.但是传统金融机构的平台相对封闭.未来如何走向开放和包容,将是它们面临的一个比较大的挑战.
第三是渠道.传统金融机构的实体需要是不会消亡的,但是新的增量全部来自于网络渠道.传统金融机构需要思考如何利用好多渠道整合优势,如何利用实体网店的优势.比如如何做O2O,把线下的网点做到差异化,为客户服务得更好.
第四是大家现在热议的场景.未来银行不是一个网点,银行更多的是一种服务,这种服务是隐藏在场景之后的.比如我们今后打了一个车,随后做了一个支付,支付这个动作是发生在打车之后,发生在这个场景之后,如果谁掌握了这个场景,在未来就可以把金融服务绑定进去,就可以获得客户,获得交易频率和黏性.
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“未来的关键还是找准主场景,比如娱乐、沟通、信息、电子商务,这几类是比较多的主场景.在这个方面,我们看到互联网公司其实占据非常好的位置,BAT在这方面都做了很多的布局.对于传统金融机构而言,现在要考虑的是如何在场景上开始发力,占据或者以合作的方式拥有这些主场景.这对于我们金融机构理解客户的心理,理解客户的社会需求都会带来很大的挑战.”
互联网金融的竞争优势
在互联网金融界,大家会注意到一个现象蛮有意思,天虹基金从一百多位跳到全球第四位,中国第一位,只用了差不多一年的时间.整个行业的变动非常大,数据也是爆发式的增长.跨界已经成为商业竞争鲜明的特征,电商、互联网金融各自进入到彼此的领域.
“这种情况下,传统金融机构在思考竞争策略,原先的规模优势、渠道为王、存款利好等竞争优势,在互联网金融的今天依然有效,但是它不足够.”何大勇说,“今天需要的竞争战略更多的是对市场的反应能力,更多的是组织弹性,更多的是对市场的预判能力,以及试错能力,这样才能让你在一个非常动态的环境下总能先人一步,这是互联网金融的核心竞争力,我们叫‘适应性战略’.它包括了试错优势、触角优势、组织优势、社会优势.其中试错优势是核心,在互联网金融时代,试错是低成本的,低成本的大量试错,一百个创新活下一个非常成功的就可以了.”
试错优势之所以能够在组织内存在,必须有触角优势和组织优势做配合.触角优势更多的是指怎么捕捉到消费者的需求,比如海尔有三个平台设计师、开发者和用户,在这个平台上做讨论,使得海尔对于消费者怎么想,设计师怎么想,开发者怎么想是非常清楚的.这就是海尔的触角优势.触角优势往往跟大数据密切相连.
第三是组织优势.传统金融机构更多的是采用自上而下的决策体系,而互联网金融则是自下而上的创新.在这种情况下,怎么样形成一种民主、PK的理念,更多的靠远景和结果导向.如何围绕一个小的模块化创新团队,这些都是构建互联网金融组织优势的核心.“互联网金融里面更多的是爵士乐的演奏家,每一个爵士乐者都能创新出产品,而不像一个交响乐团.传统金融机构是靠整个乐团,互联网金融更多的是靠特种部队,每个小特种部队可能只有三四个人,但是可以开发出好的产品.这就是组织优势.”
第四是系统优势,也可以叫做生态优势.互联网金融要求很快进入市场,所以往往是很多人联合起来一起做产品,形成生态系统,像苹果之所以成功,打败了诺基亚,并不是说苹果自己怎么样,而是苹果这个生态系统里面上千家的供应商一起来跟诺基亚竞争.互联网金融的合作,都是为了创造出
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第五是社会优势.互联网金融带来巨大的社会价值,社会中的结构性矛盾,往往会演化出很大的商机.互联网金融走到今天有两方面的价值：一是社会价值,二是经济价值.报告预测,到2020年对于投资理财的覆盖率可以提升到20%到30%,小微企业的融资覆盖率可以达到30%.第三方支付的成本,能够节约一万亿.
对客户来讲,客户有了更多的选择,有了更多的掌控.对传统金融机构来讲,会带来“以客户为中心”的思想启蒙.
“不管是传统金融机构,还是新兴的互联网公司,他们主导的互联网金融,我认为没有太大的区别,可能出身不同.五年后,一切金融都会互联网化,将不再有‘传统金融’与‘互联网金融’的差别.”
不过,传统金融机构的优势也是很明显的,第一是产品创新、风险控制；第二是庞大的线下网络和客户基础；第三是人才优势、资本优势和品牌优势.但无论是哪一类公司,未来都需要互相学习,互相融合,在数字化洞察、数字化渠道、数字化营销、数字化创新、风险管理、流程管理、技术平台、组织管理等八个方面都需要改进,真正建立起以客户为中心的数字化战略.
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