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摘 要 ： 当代社会,人才已经成为一个体现企业核心竞争力的最重要、最关键的因素,毫不夸张地说,企业成败的关键就在于人才的使用.然而,各项数据表明,包括中国在内的许多国家的企业都有一个较高的离职率,企业由于员工的离职,产生了大量的流失成本.因此,人力资源管理和本土化如何互相适应、企业福利制度和员工需求期望如何结合都将成为本文的论述重点.
Abstract： In modern society, human resource has bee crucial element that reflecting corporate core petitiveness. However, according to specific statistics, it reflects that there is a high rate of leave in many countries including China. As a result, staff leaves have triggered loss to the corporate. Therefore, the mutual adaptation of human resources management and localization, bination of welfare mechanism and staff expectation have bee the emphasis in this thesis.
关 键 词 ： 外资银行；本土化；人力资源；人力成本
Key words： foreign bank；localization；human resources；human cost
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）33-0127-02
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1.研究的背景与现状
2009年,美国次贷危机引发的金融危机,使众多的国际性金融机构与银行不同程度出现呆坏帐比率急剧上升,利润下滑、市场份额减少甚至资不抵债的现象.数以千计的金融机构面临着破产、重组和被收购的命运,多数波及企业被迫倒闭或裁员.金融危机对国际金融业造成的是“汰弱留强”的格局.同时,除直接巨额经济损失外,更隐藏了危机带来的人力资源管理诸多新的问题与挑战.那么,危机后,在人力资源管理的问题上,这些外资金融机构会遇到什么新问题?又会用怎样的手段和方法去解决呢?本文将结合实际,进行深入的综述.
本文主要从市场环境、劳资关系和薪酬（水平）、人力（招聘、培训）成本、衡量员工工作的指标等几个方面去阐述外资金融企业在中国（大陆地区）的人力资源管理.当中会引入具体案例进行说明.
2.论述
2.1 市场环境 现在,银行认为危机的发生让监管机构变得更加的谨慎,而这
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同时,随着中资银行经营水平和业绩的提升,外资银行在创新方面的能力和优势却因为各种限制而无法完全施展,这令他们倍感压力.例如,国内信贷业务及规模的飞涨更是给外资银行出了一道难题,令众多外资银行在企业贷款市场上受到冷落.通常而言,在进入新市场时,外资银行经常会利用其具有竞争力的贷款定价,吸引新客户并与之建立业务关系.但是,由于较低的利差以及大型中资银行拥有充足的市场网络和资源,外资银行被挡在了进入国内诸多业务细分市场的门外.
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在这样的背景下,对于人力资源管理产生的问题,银行将做必要的战略调整.
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2.2 劳资关系和薪酬（水平） 金融危机以前,在人力资源管理上,外资银行积极调动人力资源的因素,来保证完成其利润最大化的市场目标.强调个人业绩、工作表现与薪酬紧密挂钩的原则.在市场竞争激烈的条件下,人员流动率增加,人力成本居高不下；
危机后,由于用工市场的供需变化、市场薪酬（期望）水平的提高,外资银行也不可避免地需要对其现行策略进行适应性的调整.调整的主要趋势如下：
①快速提拔,这样有利内部公平竞争,调动员工个人积极性,迅速增加银行人员竞争力；
②强调员工竞争,激发个人的潜力,保证合适的员工可以在合适的岗位上工作尽展其能；
③增加收入多样化.例如,从2010年开始,汇丰银行推行员工股份储蓄计划.具体实施细节是：员工可以每月固定投入相等金额,一年或三年的储蓄期限,以相对的优惠折扣价格,选择行权,获得公司股票价格上升的差价收益.这项福利的意义在于：员工收入增加,增强对公司的归属感；对公司的认可,充分调动其工作积极性；通过投入计划年限的捆绑,降低了员工的流动率.
④构建动态薪酬体系.经济危机后,静态的薪酬体系很难留得住高技术管理人才,更满足不了企业薪资激励目标,所以要构建动态的薪资激励体系,以便发挥薪资激励作用.构建动态薪酬体系一是要考虑劳动市场同业人才的平均薪酬情况.如果薪酬低于市场平均水平,企业的人才招聘必然陷入困境,难以满足本企业的竞争需要,造成人才外流.众所周知,薪酬的定价随着市场的发展而变化.特别是针对高层次管理人才.为了满足自身发展需要,同业竞争对手往往数（十）倍于员工现时的薪金水平,为了挖到理想的目标人才,可谓不惜一掷万金.因此,不定时的审视市场薪酬水平的变化,成为外资企业与竞争对手搏弈中的重要环节.
⑤工会制度设立.以前,由于成本、劳资关系的顾虑,外资企业比较抵制工会的设立.这是由于在西方,工会与企业追求目标与利益的差异,导致劳工关系缺乏稳定性.如今,某些知名外资银行,已经意识到工会的好处并建立起工会,实际上,工会所代表的成员利益与公司的利益紧密相联,工会与企业的关系并非对立,劳资双方容易达成共识.有利于外资企业的人力资源管理政策的本土化,也有利于企业与政府的沟通. 2.3 人力（招聘、培训）成本 人员使用现状：由于外资银行的员工人数不多,所以通常每个人要做很多方方面面的事情,身兼多任是外资银行里的重要特征之一,这在中资银行里是完全不同的.所以,在外资银行你可能会学到更多的东西,也会有机会去接触更多的人和事.另外,在外资银行员工要处理很多的境外业务,这对外语水平的提高大有帮助,并接触到一些国外的人文文化,增加国际视野.在外资银行里,人际关系较为简单,这是比较独有的企业风格的.
人才团队的构成与对员工的培养紧密挂钩.例如,外资银行在进入新兴市场时,通常通过并购的方式来进入当地银行市场,实施扩张发展.如何将外资银行的原有企业文化与当地的银行架构实施有效整合,还需要外资银行充分发挥其原有的人力资源因素.汇丰银行在其成立之初就组建了名为“国际事务官”的团队,主要负责汇丰的收购业务,同时还承担了把收购对象扭亏为盈,把汇丰的企业文化散播到收购成员的使命.汇丰每有收购,马上就可以组成“国际事务官”的团队,进驻被收购的对象,进行彻底改革,使汇丰能够在最短的时间将收购变为盈利,从而使汇丰不断扩张.这说明了人才团队的构成与企业的战略实施有密不可分的关系.
在日常经营过程中,外资银行更是积极稳妥地推进本土化战略,通过聘请本地人才和外派高层管理人员,可以将本地市场的情况与跨国银行的优质客户服务及技术管理水平相结合,创造更大的市场价值.在人才本土化的推进中,外资银行其实更倾向于直接去高校招聘,通过自己内部培养起来的各级管理人员能更好地理解本企业的文化和精神,人力资本才能发挥最大的效益,协助管理人员更好的规划其职业生涯.汇丰银行从高校招收的管理培训生在39个月的培训过程中,平均需要花费至少100万港币.同时,外资银行每年都要投入大量的资金为本地员工提供培训项目,如花旗银行上海分行每年的人均培训费用都超过万元.可见,在本土化战略的实施过程中,外资银行是投入了真金白银.同时,对于人才的招聘也并非单纯地排斥同业人员流动.而是采取多口切入,对外具有亲和性和非歧视性,选相关银行中卓有建树者,一视同仁.而且实行快速提拔机制,重能力,不重资历,员工如果有能力,有良好的工作绩效,就可能得到提升和重用.这样,有利于培养企业内部管理方式和层次的多样化.
2.4 员工工作指标的衡量 由于外资银行经过长期的发展,在员工工作指标管理方面体现为更加细化,用各种具体的数据客观地反映出员工的工作表现.但必须指出的是：尽管外资银行的人力资源管理机制比较成熟,但由于中国具体国情的差异以及中国金融市场的迅速发展,外资银行也有一些人力资源战略在进入中国也会出现水土不服的情况.如花旗银行在中国推行的是其全球统一化的薪酬评判体系,在不同的晋升阶梯上,花旗员工分得不同的业务指标并获得相应的薪酬组合,但由于中国金融业以高出全球平均发展速度的水平发展,当员工的业务额每年以20－25％的比例上升时,而员工的工资平均每年只增长5－10％.显然,其工作水平和薪酬设置出现了失衡.与中资银行采用业务人员按营业额分成的方式相比,造成了一定的实际收入差距,令很多花旗员工心理产生失调.相关数据显示,外资银行的员工流失率在某些时期一度达到10－15％.因此,外资银行的本地化,决不仅是市场策略的本地化,也不是简单的人才本地化,还有重要的一个环节是,整个管理评价体系应相应本地化.除了战略布局和业务结构的考虑外,外资银行还将积极调动人力资源的因素,来保证完成其利润最大化的市场目标.
3.总结
通过以上综述,外资银行在中国对人力资源的管理是相对成熟的,但也会遇到诸如水土不服等问题,可见每个企业都会有其优点和缺点.在危机后,经济复苏和大力推进经济产业升级的背景下,人力资源的管理被赋予更丰富的管理内容.因此,人力资源管理将会是一个动态演变的过程.我作为一个外资银行的从业人员,通过对人力资源管理的学习,使我完善这方面的知识结构,对我们的日常工作有着积极的指导意义.
参考文献：
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