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［提要］2013年4月全国邮政代理金融网点转型工作正式启动,经过一年的发展,网点转型工作取得了阶段性成效.但在转型过程中也暴露出一系列问题,下一阶段要继续推进代理金融网点转型工作,必须寻找适合代理金融自身发展的网点转型之路.

关 键 词 ：邮政代理金融；网点转型；客户

中图分类号：F83文献标识码：A

原标题：浅析邮政代理金融网点转型发展存在的问题及对策

收录日期：2014年4月9日

一、邮政代理金融网点转型背景及现状

1986年邮政恢复开办储蓄业务以来,邮政金融经过近三十年的发展,取得了辉煌的成绩.然而,随着利率市场化改革的不断推进,银行传统业务盈利空间逐步缩减,客户金融需求日益复杂多样,邮政代理金融面临的市场环境愈发严峻,单纯依靠传统方式已经不能推进邮政代理金融业务的发展,必须尽快探索一条适合自身发展的转型之路.

2012年9月,中国邮政下发了《关于进一步加快邮政代理金融转型发展的指导意见》,计划用三年时间,从观念、经营、网点、队伍、管理、服务等六个方面全面推进代理金融转型发展,不断提升代理金融管理水平和经营能力.2013年4月17日,中国邮政下发了《关于进一步推进全国邮政代理金融网点转型工作的通知》,全面启动了代理金融网点转型工作.邮政代理金融以摩根大通网点转型模式为规范、网点转型管理体系为支撑,遵循“先城市后县域,先示范后推广,先重点后一般”的原则,力求三年时间打造集团级转型示范网点1,200家、省级转型示范网点2,000家,从而建立起代理金融网点转型可持续发展体系,实现代理金融网点从交易型向服务营销型转变.

截至2013年底,全国邮政代理金融网点共建设集团级转型示范网点180家、省级示范网点850家.通过装修改造及网点转型模型的导入固化,转型网点的功能分区更加优化,七大分区处处着眼于客户感受；硬件环境显著改善,厅堂内金融营销氛围浓厚；客户服务质量明显提升,树立了专业化形象；业绩水平迅速提高,尤其是理财类业务、渠道类业务增长最为显著.

二、邮政代理金融网点转型存在的问题

邮政代理金融网点转型工作虽然取得了阶段性成绩,同时也存在着诸多问题,主要表现在以下几方面：

（一）对“网点转型”认识不到位,未能充分理解转型的本质意义.网点转型就是要实现经营理念从“产品中心”向“以客户为中心”的转变,实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变,实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变.而要实现这三个转变,就要改变网点员工长期以来形成的行为习惯,重新优化销售流程,但由于员工对转型理念认识不透彻,不能充分理解转型的重要意义,致使转型流于形式,影响转型效果.另外,个别省区的决策层、管理层对网点转型的必要性认识不足,“转型网点”所需资源不能得到有效配置,“被动转型”的网点在硬件设施、氛围营造、销售行为、经营管理等方面与转型要求存在较大差距.

（二）专职客户经理队伍建设薄弱,人员素质参差不齐.网点转型就是要在“以客户为中心”的服务原则下,为客户提供真正适用的产品和服务,满足客户的多种金融需求,因此转型网点要配备专职的客户经理,为客户提供专业的金融服务.目前,代理金融转型网点的专职客户经理队伍十分薄弱,很多网点客户经理只能由柜员兼职,这使得转型模型中标准的销售流程不能正常运转,不能有效满足客户金融需求；现有的客户经理金融专业素养参差不齐,金融专业知识欠缺,很难为高端客户提供个性化综合财富管理等金融服务.

（三）激励约束机制欠缺,不能有效调动员工积极性.网点转型要得以顺利推行,相配套的激励约束机制必不可少,必须构建科学规范的员工绩效管理体系,制定科学的绩效管理办法.当前,有些转型网点并未建立完善的激励约束机制,网点的绩效考核不能真正反映员工创造的价值,未能真正做到奖优罚劣,工作与薪酬不匹配、营销酬金分配不均等现象时有发生,严重影响员工参与转型的积极性.例如,有些网点客户经理工作压力大,绩效却低于柜员；有些网点客户经理绩效虽然有差异,但差距很小,激励效果甚微.

（四）产品业务条线单一,系统建设滞后,客户服务能力受到制约.网点转型过程中要以客户为中心,就需要功能完备的业务产品,需要相应的科技系统做支撑.当前,邮政代理金融的产品业务条线过于单一,仅能提供储蓄、理财、保险、基金等简单的个人金融产品,信用卡、信贷、公司、国际等业务种类尚属空白,客户多样化金融需求难以满足；现有的金融产品与银行同业相比,市场竞争力弱；网点转型的本质就是要经营好、维系好网点与客户的关系,这就需要有强大的客户营销系统做支撑,但当前邮政金融个人客户营销系统还未正式运用,很大程度上制约了网点客户开发维系能力.

大学生如何写网点论文
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邮政代理金融网点转型参考属性评定

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三、下一阶段邮政代理金融网点转型发展对策措施

（一）自上而下宣贯转型理念,提升各层级人员网点转型意识.邮政代理金融网点转型首先要进行思想观念的转型,改变过去“千斤重担人人挑,人人头上有指标”、“全员揽储、全员销售”等陈旧的经营理念.经营理念的转变需要一个循序渐进的过程,因此邮政代理金融应该通过从上而下持续进行转型理念宣贯,让决策层、

网点类论文范文素材管理层对严峻的金融市场竞争有认识,理解网点转型的必要性和迫切性,理解网点转型是邮政金融应对激烈市场竞争、提升整体经营效益的必然选择,是中国邮政战略发展的客观要求,从而推进网点转型所需各类资源配置到位.邮政代理金融还应通过专项培训让网点支行长、柜员、客户经理对转型模型内容准确掌握,将模型规范的销售行为、经营管理工具真正运用到日常经营管理中去,形成以转型促经营的良性互动局面.

（二）强化金融专职营销团队建设,提高员工金融专业素养.网点转型需要强大的客户经理队伍做人力支撑,配备专职客户经理队伍成为代理金融急需解决的问题.邮政代理金融在招聘新员工时,可以侧重于招聘金融营销的专业人才,增加人才储备；通过筛选业务精英的方式充实营销团队,从网点现有员工中选拔专业精通、责任心强、热爱理财营销的人员作为客户经理培养.对于已有的网点客户经理,应加大对其在金融理财知识、心态调整、礼仪知识、沟通技巧等方面的培训力度,提供更多学习资源,进一步丰富和提高金融营销知识与技能；还可以鼓励客户经理参加金融理财师、国家理财规划师等理财资格认证考试来提升理财技能；组织理财沙龙、客户联谊等交流活动,收集典型的营销案例来进行相互研讨,促进营销团队成员共同进步.

（三）健全绩效考核机制,物质激励与精神激励相结合调动员工积极性.转型网点必须制定、完善员工绩效考核管理办法,充分体现多劳多得,鼓励网点员工进行引见、客户跟进、大堂揽客等销售行为,对个人的考核须结合所在团队的整体表现,以提高网点员工的效益意识、竞争意识和合作意识；要建立科学的激励机制,不但要注重物质激励,也要重视精神激励,可以通过“三工转换”、支行长选拔、为员工做好职业生涯规划等方式,让转型网点员工工作有奔头、有盼头.同时,可以通过在绩效考核办法中设置根据日常表现的加减分、调整系数,定期进行岗位跨网点竞聘、岗位红黄牌淘汰制等手段,对转型网点员工形成约束机制.

（四）丰富产品种类和功能,加快科技系统建设,提高客户维系能力.代理金融应积极与邮储银行协调,在风险可控的前提下尽快开办信用卡、信贷、公司等业务,采取交叉营销的策略,以多元化的产品来提高客户黏度,以优质的服务来赢得客户的认可；代理金融还应与邮储携手,认真分析当前金融市场、各类金融产品,针对目标客户群研发更具市场竞争力的产品,实现客户利益最大化.代理金融应加快个人客户营销管理系统的建设,尽快实现客户管理的精细化、系统化,在系统正式上线前,通过客户资料建档、客户回访常态化、客户管理程序化等手段,夯实客户维系的基础.

主要参考文献：

［1］何旭明.代理金融转型需内外兼修［J］.中国邮政,2012.11.

［2］俞泽昕.以网点为支点撬动金融转型［J］.中国邮政,2013.8.

［3］潘建伟.代理金融：打好转型攻坚战［J］.中国邮政,2013.8.

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