摘要：企业内部市场化是我国企业的一项重要管理创新，是企业根据市场经济规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动。煤炭企业也将内部市场化管理模式引入，充分挖掘企业潜力，增强企业活力大大降低了作业成本，提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。
关键词：煤炭企业内部市场化作业成本
在经济全球化进程加速和市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新进行成本控制，提高企业的核心竞争力，已经成为企业持续发展的重要举措。当前我国煤炭企业大胆创新，实行内部市场化管理，实现了从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转变。内部市场化管理已成为我国煤炭企业实现企业可持续发展不可或缺的重要手段。
一、企业内部市场化的涵义
按照市场学的理论，分工不同和不同的经济利益主体是形成市场的两个必要条件。只有存在不同分工，就必然会有不同经济利益的多种主体，从而形成供求关系。而企业内部也符合上述两个条件，即企业内部市场化可以在企业内部实现。
企业内部市场化是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，是管理制度创新的产物，其目的旨在提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应不断变化的客观环境需要。
二、企业实施内部市场化的意义
1、内部市场化是加强企业管理、提高经济效益的需要
内部市场化能够从根本上促使企业不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。由于在以往的企业管理中，单纯依靠行政命令干预的多，日常管理过程中常常出现压力传递不均，内部梗塞的现象。而建立内部市场后，运用经济杠杆和内部法规来调整和规范实体单位的经济往来关系，进一步调动了各实体和广大职工加强内部管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益的积极性。比如海尔公司，与初创时期相比，它的营业规模增长了两万倍，在1998年，其营业额接近200亿元，张瑞敏就开始研究如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。为此，他在海尔内部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行商业结算。截止2002年底，他打破原来的管理框架，先后调整组织结构竟达40多次。其创立的“SBU（战略事业单位）理论”和“流程再造理论”受到极大的关注，美国沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的”，日本率能协会高地先生说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”
2、内部市场化能够有效控制企业成本，提高企业抵御外部风险的能力
“采完煤就走人、只算采煤吨数”是原来煤矿的真实写照，而面对经济危机的恶劣形势，河南煤化焦煤集团韩王公司大力推行内部市场化管理，努力降低成本，自从实行内部市场化之后，经济运行质量得到明显提升。经统计，2010年1-8月份，煤炭吨煤制造成本300.62元，比去年同期下降15.11元；库存产品同比下降194.08万元，降幅86.88%；实现利润总额1521.73万元，较去年同期增加569.05万元，增幅59.73%。
虽然企业内部市场化在我国推行的时间不长，但显示了强大的生命力，得到了各个方面特别是企业界的关注和重视，有很多行业和大型企业推行了企业内部市场化的管理，都取得了很好的效果。
三、作业成本控制理论是煤炭企业内部市场化的基础
作业成本管理理论认为，对于作业单元的识别，成本动因是一项重要标准，如果一项活动的成本动因是唯一的，那么，就可以将其视为一项基本的作业单元，其就能够被确认为作业成本核算的对象。
传统观点认为，煤炭企业生产场所不断变化，作业环境变化大，成本总是处于变动之中。同时认为生产过程十分复杂，且自动化水平低、产品单一，因而采用作业成本法的意义不大。但事实并非如此，不同煤矿的不同开采技术条件下采煤工作面的煤炭产品所消耗的作业与资源差别很大，成本有很大的差异，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭产品当作一个独立的产品来看待；同样，不同的作业环境条件下的掘进进尺所消耗的作业与资源差别很大，同样可以把不同的掘进工作面的进尺当作一个独立的产品来看待，并用作业成本来进行核算和管理。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，产生了内部市场精细化管理。也是作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用。
四、煤炭企业内部市场化条件下的作业成本控制体系
煤炭企业内部市场化条件下的作业成本控制，必须建立一套有效的管理和激励机制，形成一套完善的作业成本控制体系。
1、煤炭企业的作业成本控制体系的主要构成
按照作业成本控制理论，控制体系一般包括管理体系、核算体系、市场定额体系和决算体系等四个体系组成。
（1）其中管理体系包括决策层、执行层、实施层三个层次，作业成本逐级分解和责任落实到人，有效保障作业成本的有效控制。
（2）核算体系主要是根据各个单位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合核算型等四种内部核算主体，建立矿-区（区-区）、区-班组、班组-员工的三级市场体系。
（3）企业市场定额体系即是根据不同的市场主体的交易、核算要求，制定出一套相适应的内部作业定额----即交换“价格”。结合煤矿作业的特点，内部价格主要有综合价格和单一价格两类。如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购；区队之间的材料、电力、维修、作业等定额单价则是单一价格。
（4）决算体系主要是建立和优化内部核算流程。一是明确决算办法，即经营收入-经营支出=经营效益，这个经营效益就是煤矿内部单位可支配的工资总额；二是成立矿市场化管理办公室为精细化管理、核算、结算中心，各单位配备核算员，实行矿对区队（区队对区队）、区队对班组、班组对个人三级核算；三是因煤矿地质变化多、作业环境条件变化大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由矿成立内部资金市场（内部银行），对内部单位的工资进行有效和有偿调控，以备以丰补欠；四是建立日清日结机制。借助信息化管理平台，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”
2、内部市场细化和核算层级分解，实行三级市场二级核算
目前大部分煤矿在推进精细化管理中，实行的是三级市场三级核算。通过对不同煤矿精细化管理运作的分析，我认为对单一的煤矿而言，三级核算不如二级核算。一是三级核算比二级核算多了核算一个层级，增加了管理的复杂性和核算成本；二是目前信息化手段具备了将三级核算归总为两级核算的条件；三是二级核算比三级核算更透明、更有效率。因此，三级市场二级核算将是煤矿精细化管理的发展方向。
3、内部市场化的煤矿作业成本控制重点在于材料和电力成本控制
（1）煤矿材料成本控制主要包括：一是要取消各区队的井口小仓库，建立统一的井口物资超市。各区队集中在井口物资超市领取材料，可大大降低同类材料的储存率，减少材料库存成本。同时建立井口物资超市废旧物资回收制度，可大大提高工人回收废旧物资的积极性。二是实行材料定置管理。即对新建巷道从掘进到工作面回采、巷道封闭等过程每月新投入材料、设备等进行建帐登记，统计出工作面的全部投入。通过材料定置管理，还可以对材料分类回收进行过程控制，通过强化经济手段促使提升区队管理水平。
（2）由于当前大部分的煤矿在工作面或峒室没有安装电表，用电处于一种无控状态，设备空运现象时有发生。为有效控制电力成本，可在煤矿内部将电力控制市场化，在管理上“机”与“电”分离，将“电”作为一种商品，矿上成立电力市场（公司）统一经营和管理，能装表计量的一律装表计量，按表结算；难以装表计量的由电力公司承包，矿对电力公司市场化考核与结算。通过建立这样的管理约束和激励机制，能够有效控制电力成本，避免电力浪费。
参考文献：
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