摘要：构建与企业集团组织框架相协调的财务管理模式，实现资、权、利关系的制度化，为整个集团公司健康发展奠定基础。构建集团财务管理的框架，可从实行财务负责人委派制、设立内部结算中心、全面预算管理、制度建设、防范风险、信息化建设和内部审计等七方面着手。
关键词：集团财务；管理；思考
集团公司财务管理模式是建立现代化企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键之一。构建与企业集团组织框架相协调的财务管理模式，其根本目的是使集团公司内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理，实现资、权、利关系的制度化，使集团公司经营目标得以实现，使企业价值最大化，为整个集团公司健康发展奠定基础。构建集团财务管理的框架，可从以下几方面着手：
一、实行财务负责人委派制
为解决集团与所属企业管理分散，会计信息失真，难以协调的局面，对所属企业的财务负责人，实行由集团总部直接委派，列为总部编制，接受总部考评。对受委派的财务负责人必须进入相应所属企业的管理决策层。使所属企业的财务管理实现对经营全过程的财务监控。同时，也使外派财务负责人消除了受子公司制约的思想顾虑，能够大胆地开展工作，严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，从而显著地提高企业核算的准确性和及时性。这样做不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到比较完全的贯彻和实现，而且能了解子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
二、设立内部结算中心
资金是企业的血液，集团公司财务管理活动的主要内容之一是资金管理。对集团而言，只有控制了资金的流动，才能使所属企业按照集团所确定的发展战略开展生产经营活动。因此，资金管理的成效实际上决定了集团公司财务管理的绩效，从目前我国集团公司的实际情况来看，建立内部资金结算中心，是加强集团公司财务管理的有效途径。
内部资金结算中心的职能包括集团内部暂时闲散资金的集中管理和重大筹资管理权的集中。所属企业所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集暂时闲置和分散资金，再以发放贷款的形式将其分配给需要资金的企业。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即所属企业向集团借款时支付利息，这样既满足了部分企业的需要，又减少资金的沉淀，降低整个集团的资金使用成本，控制了资金的低效使用。所属企业的筹资活动改变了资本结构，相应增加了集团的财务风险，需由集团统一协调、管理。集团根据年度批准的预算，统一拨付所属企业业务经营所需的资金，监控资金的使用方向；所属企业则有偿使用集团提供的资金。
三、实行全面预算管理，对企业经济活动进行过程控制
为实现集团经营目标，促进资源的合理配置，提高企业管理水平，有必要实行全面预算管理，对企业经济活动进行过程控制。全面预算管理主要考虑以下问题：
1.设立全面预算管理机构。具体负责组织和协调全面预算编制、控制、监督、分析、调整、报告和考核等工作。
2.制定全面预算体系。各企业应以集团和企业的发展战略为导向，以企业年度经营计划为基础，围绕年度经营计划中的业务目标、财务目标及战略性管理目标，编制年度预算方案，主要包含经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。各企业全面预算方案由企业总经理负责牵头完成，总经理是企业全面预算方案的第一责任人。
由集团来确定全面预算体系并将其嵌入到管理会计平台，然后通过网络下发给各下属单位；对于二级单位来说，通过网络接受集团下发的体系并在其基础上增加本单位的内容，然后再下发给下属的基层单位。
3.预算编制。各企业应严格按照集团的要求编制预算，形成预算报告。预算报告主要包括：预算编制说明、预算编制流程、预算考核指标、预算调整规范、预算科目体系及预算表等。在手工条件下，各种预算表中的数据都是手工填入的，如果目标利润变化了，那么所有表中数据几乎都需要修改。因此，手工条件下预算编制常常要花费大量的人力、物力和时间。在网络环境下，财务人员主要是制定各种编制规则，并通过定义规则和存储规则将其嵌入到系统中。只要将一些关键数据填入表中，各种计划表中的大部分数据则自动生成，使编制预算的效率和准确性大大提高。
4.过程控制。预算控制就是将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。实际上，很多企业已经意识到全面预算的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下的集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行。在很多情况下，事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义。所以，很多企业只是把预算当成“摆设”，没有真正起到控制作用。在IT环境下，利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务发生时，该业务实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。
5.预算分析。在网络环境下预算分析是指计算机自动从数据库提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果，如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析等等。
四、建立、完善财务管理制度和流程
作为集团公司,需要制定的财务管理基本制度和流程主要有：《会计核算制度》、《预算管理制度》、《财务管理制度》、《应收款项管理制度》、《企业内部会计管理与控制制度》、《资产抵（质）押和对外担保管理制度》、《内部资金结算中心管理制度》、《委派财务负责人管理制度》、《会计人员管理制度》、《网上银行作业管理制度》、《会计档案管理制度》、《费用审批流程》和《付款审批流程》等。
通过制度、流程的建立和完善，明确责任、权限，进一步规范企业财务行为。
五、防范风险，加强应收款项管理
1.加强应收款项的事前控制，要求所属企业确定稳健适度的信用政策，建立应收款项管理权限，将应收款项风险降到最低程度。要求所属企业财务部门在编制年度财务预算时，根据企业当年的销售计划、营销策略等因素，结合历史数据资料，确定年度应收款项的规模。
2.应收款项的事中管理。企业应根据本企业的实际情况及内部控制制度，建立合理的应收款项业务流程。要求所属企业财务部门加大应收款项的核算深度，建立业务台账,及时了解动态，反馈信息，加强与业务部门的沟通与协调，加大风险管理力度,要求所属企业对逾期和即将逾期的应收款项的建立预警机制。
3.应收款项的事后管理。对预计可能出现的坏帐和已经出现的坏帐采取必要的措施进行管理。要求将应收款项资金占用、呆坏帐发生额与经济利益挂钩，业务人员全权负责对自己经手赊销(预付)业务的账款回收，业务部门负责人及其分管领导对应收款项的回收情况负领导责任,并将应收款项的管理工作纳入企业经理人年薪考核体系中。
六、推进信息化建设
随着经济的全球化和市场的不断发展，企业所面临的内外经营环境发生了巨大的变化，传统的管理方式和管理手段已很难适应这一发展需要，企业在管理上必须跃上一个新台阶，因此，推进企业的信息化建设已成为当务之急。
在企业管理信息化建设中，常有两种倾向：或是从供应链管理信息化的角度理解，或是从集团管理全面信息化的角度思考。这两种思维倾向实际代表的是两种管理侧重，一种是产品与服务价值链优化角度，另一种则是资本链的优化角度。这就要求我们明晰这两种倾向以及相互之间的关系，并重新审视管理信息化规划问题。
从供应链管理的角度来看，需要的是以客户为中心的价值链管理流程优化的整合，聚焦点是产品品牌。从企业集团的角度来看，需要的则是以股东价值增值为核心的资源的合理配置与整合，其整合的对象包括所投资的多个产业板块，整合的内容为集团财务管理、集团人力资源管理、集团研发管理、集团协同办公等多个方面内容；聚焦点是公司品牌。
而实际上，大多企业并不仅仅是这两种独立管理需求，更多的是这两者的综合体。因此，集团信息化整合的视角也应该从这两个角度来推进信息一体化建设。这也就要求集团信息化建设规划者应该抛弃固有思维倾向，从更全面的视角去思考集团信息化的建设规划。
七、建立内部审计制度。
集团公司内部审计部门的组织机构应独立于集团财务部门之外，以保持内部审计工作的独立性、公正性和权威性。通过内部审计，发现并及时处理集团总部各部门和所属企业的有关问题，促进有关单位改进和加强经营管理。
集团公司财务活动中涉及到的各要素和各环节都是既相对独立又相互牵制的，必须通过优化集团内部结构，规范各项管理程序，理顺集团与企业财务关系，统一会计政策，建立有效的激励约束机制，提高财务管理人员素质等一系列措施，才能实现集团公司财务管理目标。
13888888888
点击咨询 