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当前金融市场竞争日趋激烈,新兴股份制银行以其在大中城市业务拓展的特长,高调进驻县域城区,城区金融市场面临新一轮更加严峻的挑战.要想在巩固农村优势市场的基础上,进一步开疆拓土,农村金融机构就必须补齐城区市场拓展这块短板,学会“两条腿走路”.这要求农村金融机构必须将城区市场拓展提升到战略的高度上来认识,要前瞻性地发现问题,主动思考,积极应对.
城区业务发展短板明显
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从潍坊市2006年以来的实践看,推行了以专业化客户营销为纲的应对城区竞争策略,推广了全面风险管理体系和模拟利润绩效考核系统.但从业务实践来看,仍存在以下深层次问题：
团队内部激励约束不到位.一是责任追究的错位.近几年,无论是客户经理管理不到位、客户经营问题还是政策调整等原因形成的不良贷款,由于没有清晰的责任界定,究责的板子90%以上打在了签订第一责任人的客户经理身上（少部分打在了签第一责任人的基层行社负责人身上）,审查、审批等相关人员很少被责任追究.这种不能完全合理认定、划分责任和最终仅仅追究第一责任人的现状,虽然已经设立了不良贷款容忍度,但还是束缚了客户经理的手脚.二是考核激励引导不到位.由于不能双向、自主、互动地选择团队或负责人,很难形成客户经理人才的自发流动,无法实现优胜劣汰.部分网点在考核分配上的不规范行为也在一定程度上挫伤了客户经理的积极性.现行的贷款交接制度,要求交接时客户经理将自己辛苦拓展的客户拱手于人,也一定程度上影响了客户经理的积极性.
专业化营销体系尚未完全建立.首先,由于城区网点调整涉及多方利益博弈,虽然网点多、人员多,但专业营销人员少、占比低的问题依然突出,难成合力.其次,符合专业化营销的考核模式依然没有配套建立,一定程度束缚了部分优秀客户经理才能的发挥.再者,客户关系管理依然没有真正破题,客
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实现城区突围的应对策略
要在当前城区市场面临的竞争形势下提升竞争力,不仅需要制定科学合理的战略,也要有破除原有制约城区市场拓展的制度壁垒的智慧和勇气,采取可行并有效的措施,调整和完善业务操作、管理和执行流程,解放生产力,才能有效推动城区市场的拓展.
推进以客户为中心、以价值链为基础的流程体系建设.通过价值链,生产全过程的各个环节都能明确自己的责权利,都拥有自己的资产负债表、财务损益表,通过个人收益的计量,充分发挥每个人的能动性.依托这一理论,以一笔信贷业务为例,应该建立以客户为中心、让每名参与业务的人员都能够从该笔业务中获取并能够明确计算收益的流程体系,从营销人员、审查人员、审批人员、贷后服务人员甚至前台服务人员都能够参与利益核算、分享,这样才能正向推动各项业务的开展.
某银行内部调查资料表明,当一名客户在某家银行开办3种以上业务时,客户流失的概率就下降到了20%以下.通过建立客户关系管理系统,来识别、筛选、营销、分析、维系优质客户,如果以价值链为基础,借助客户管理系统,将有效推动前台人员的强力营销、主动服务,有效解决内外勤服务脱节的问题,实现对优质客户的优质服务,客户维护的问题也就迎刃而解.
推行责任认定、容忍度计量、比例内买断、超比例赔偿为基础的不良贷款认定、追究及清收处理机制.一是在贷款营销、风险审查分离的基础上,完善不良贷款责任认定,建立由上级指定部门或人员对下级权限内的贷款予以责任认定的制度.二是结合容忍度考核,对所有参与价值链的各岗位全部采用容忍度计量.三是对于容忍度之内的不良贷款,对有责岗位或人员设立买断机制.根据不良贷款金额、承担责任的比例和清收不良贷款的最高奖励比例综合计算需要有责人员付出的买断金额,将买断后的不良贷款转交到清收部门进行清收,腾出有责人员的空间和额度,便于客户经理轻装上阵.对于有责人员不愿赔偿和买断的不良贷款以及其他情形的不良贷款,各有责人员必须继续承担原定责任,并严格按照省联社《员工违规违纪管理办法》的程序严肃处理,不搞下不为例,不搞秋后算账,做到一笔一清,确保执行效力.
城区自考专科毕业写论文怎么写
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推行以“减灶增兵”为基础的城区网点架构机制.优化城区网点布局,加快城区网点的转型发展,对城区大型专业市场网点突出专业化信贷特色和综合服务功能,对其他城区网点全面推进自助化改造,富余人员可以在全区范围内调配,打破原有地域界限,全辖内挑选、增配营销人员,优胜劣汰.
推行以合伙人制度为特点的团队建设机制.目前城区客户经理团队的组建,大多还是硬性的人员安排,无法形成人才聚集的“马太效应”.我们可以依托绩效考核,借鉴投资银行实行的合伙人制度,通过公推直选和双向互动选择,推行内部合伙人制度.合伙人制度简单、有效、科学,权益分享和风险承担由各合伙人按照各自的能力及贡献度来确定,这既可以最大限度发挥客户经理单兵作战的能力,又可以全面提升团队建设和整体战斗力.
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