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在中国,日系车企近年来因不可抗的外来因素而导致处境艰难,是个躲不开的话题.在此情况下,如何进行逆境营销是日系车企必须面对的问题,他们是如何解决的?
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市场无逆境
陈斌波,现任东风本田汽车有限公司执行副总经理.
1985年,陈斌波从华中科技大学船舶内燃机专业本科毕业, 并于两年后取得华中科技大学管理工程研究生学位.同年,他加入东风汽车公司,在政策研究室开始了职业生涯.1989年,陈斌波加入东风公司轿车项目筹备办公室；1992年任职神龙汽车有限公司公关部；1996年任职武汉神龙实业开发总公司总经理助理；2000年任深圳东风置业有限公司投资部部长；2002年任职广州风神汽车有限公司总经理办公室主任.
2003年,陈斌波履新,承担东风日产销售工作.其时,正是中国汽车市场的一个低谷,面对亟待提升的销售体系,陈斌波首先着手对经销商进行严格管理,统一店面logo、布置并且制定具体的考核经销商标准.2004年,经历了合作双方管理理念的磨合之后,陈斌波以出色的销售业绩回应了业内对东风日产的诸多质疑.从2004年6万辆的销售量,
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2009年,陈斌波升任东风本田有限公司执行副总经理.
与一帆风顺、借风而起的故事相比,在逆境中寻求突破的人无疑更具传奇色彩,而陈斌波的职业生涯,则充满了这种迎难而上的勇气与魄力.观察他的职业轨迹,很多情况下,都是在一家
企业处于“危局”或者“低谷”阶段进入的.于是,当我们着手选择由哪位营销界精英来回答应该如何做好“逆境营销”这一话题时,不约而同地都想到了陈斌波.
采访陈斌波,初来乍到的记者颇为忐忑.素未谋面亦素不相识,仅凭一条请求发送采访提纲的短信,记者惴惴不安地等待着也许永远不会有的回复.第二天,一条简单地写着他的地址的短信回复到我的手机上,一如其后顺利进行的采访, 也一如他一向的工作风格,简约而实际.
于是,采访的开端便直入“逆境”这一话题.从2011年起,各种困难接连不断地困扰企业,销量时有起伏.今天的东风本田正处于“逆境”吗?原因何在?
陈斌波的回答很干脆,“市场只有变化,而没有所谓的顺境或者逆境.”他认为,销量出现起伏是因为东风本田现在正处于企业转弯阶段.也许会持续一段时间,需要一个过程.企业就是在这种循环的变化中不断发展壮大的.这是企业发展的客观规律.转弯时,更容易碰到困难,这些困难又会以各种方式呈现.“比如产品转换周期内没有转换到位,产品销售就会有压力.当一个体系向另一个体系转换时,新体系的也许还不够成熟,就不会完全达到你所期望的状态.但,这一切都是暂时的.在市场上,我们的产品依旧有很强的竞争力,我们没有犯错误,没有脱离市场节奏.”
“对于市场与产品以外的原因,企业无法左右,能做到是在这样的环境下尽我们可能做最大的努力,加快对客户的反映和处理速度,增加客户对品牌的新奇性.将产品和服务做得更好.”关于包括东风本田在内的日系企业所碰到的困难,这是记者迄今为止,听到的最为实际的回答.而东风本田对此其实并非毫无建树,困难发生时,他们更加注重改变自身的企业形象.
可是,该如树立一个怎样的新形象呢?陈斌波想到了绿色环保.他要打造一个更具社会责任感的东风本田.“这不仅是外在的形象,更是内在的积累.”陈斌波说,“我们一直在强调绿色环保的概念,除了汽车以外,企业作为‘社会人’应该负有更多的责任,做出更多的社会贡献.绿色环保符合汽车产业发展方向,符合现代思想潮流.我们会去做, 并且持之以恒.”
陈斌波正在策划一项新的环保行动.开展农村地区的垃圾回收处理.“现代社会,白色垃圾越来越多,如果不及时合理的进行处理,对环境的污染是不可估量甚至是不可弥补的.我知道这项工作很难,但我们会尽力.哪怕先从一个实验村开始,能够摸索出经验,再逐步推广.”陈斌波认为, 这些活动虽然看上去跟销售没有关系,但会起到润物细无声的效果,改变环境的同时,也会加强人们对企业亲和力,体现企业的社会责任感.
在任何情况下, 无论是销量飙升还是车型转换,无论外界认为东本处于逆境还是顺境,陈斌波认为,最重要的是要把握住东本自身是个怎样的企业,方向与根基不动摇,即使市场变化,也无所畏惧.“东本毕竟不是一个以规模求生存的企业,”陈斌波对东本的定位非常清晰,“我们是一个具有鲜明特点,在某些细分市场上具有优势的企业.东本会一直在这条路上走下去.”
A等于Automotive Observer 汽车观察
C等于Chen Binbo 陈斌波
A：您是如何看待“逆境”的?那些经历对您其后的职业生涯有怎样的帮助?
C：其实我面对过的,大多数营销人都面对过.这很正常.逆境无疑是笔财富,经历过逆境,你才会有能力去应付工作中出现的新的“逆境”,新的“逆境”也许会更复杂,然后会赋予你更大的财富.
A：面对目前东本的情况,您觉得是否有必要调整2013年的销售目标?2015年要突破50万辆,您有信心吗?
C：完成今年的目标,有压力也有挑战.但从8月份开始,我们的销量已经基本恢复正常水平.其后又有新车推出.对于完成目标,我们还是有信心的.没有必要调整.在今后两年里,东本将完成8款车型导入,进行新的车型规划.会有三款突破年销售十万辆的车型出现,将采购、制造、营销纳入一个整体体系,形成体系竞争力, 从而促进销售增长.我对2015年能够突破50万销量非常具有信心.
A：在您的规划当中,理想中的东本销售状况应该是什么样的?
C：我们认为,SUV在中国将具有更大市场规模.除了中级SUV,我们还会推出一款紧凑型SUV和一款比CR-V更大的SUV.我的目标是未来这三款SUV至少要实现30万辆以上的年销量. 同时,我希望我们的产品要和企业形象结合起来.我们的企业、我们的车型将呈现给用户的面貌是“时尚、运动、年轻化”.本田本身就具有这样基因,更有利于东本在这方面发挥特长.东本产能利用率必须达到100%以上,绝不能浪费.我们不追求规模,但要形成一个稳定的销量以支撑企业.
第八问 在逆境中二次腾飞
閤先庆,现任广汽本田汽车有限公司副总经理兼销售本部本部长.毕业于上海同济大学机械制造专业.1996年入职神龙汽车有限公司,先后在市场营销部做过区域销售经理、区域经理.2000年加入东风日产乘用车公司销售部,任职区域销售督导、督导科科长、副部长.2009年,閤先庆南下广州,出任广汽本田汽车有限公司销售本部副本部长兼销售部副部长.
2013年7月,閤先庆开始担任广汽本田汽车有限公司副总经理兼销售本部本部长
在中国,日系车企近年来处境颇为艰难,这是个躲不开的话题.从地震导致零部件供应短缺,到政治事件影响市场销量,争议、纠纷、事故......受影响的不仅是销量,更令人担忧的是品牌形象.但也有业内专家表示,日系车有技术、有产品、有实力, 只要营销发力,走出逆境指日可待.
似乎是为了印证这一说法,广汽本田今年不仅一反平时形象,连续发布多款新车,更高调提出“二次腾飞”计划.在逆境中如何二次腾飞?《汽车观察》杂志记者采访了刚刚履新不久的广汽本田汽车有限公司副总经理兼销售本部长轼先庆.
广本的二次腾飞,雅阁是“最大的武器”,是销量的保障.从1976年问世以来,本田雅阁的全球销量已经突破1900万辆,而从1999年3月26日第一台雅阁下线到现在,它在中国累计销量也已经超过150万辆.15年,雅阁积累了足够雄厚的市场基础和品牌口碑,这一优势,无疑是广本“二次腾飞”的法宝.閤先庆对刚刚推出的第九代雅阁赞不绝口,滔滔不绝地列举了一系列性能和配置的优势,显然,他对雅阁能给广本带来新的一轮销量冲刺充满信心.
但单纯依靠雅阁实现“二次腾飞”显然不是閤先庆所想要的.除了第九代雅阁,2013年上半年,广汽本田还推出了理念S1、中级车凌派.一连三款车,打破了广本出新车的记录.对这一现象,閤先庆的解释是：“从2008年开始, 将近5年时间由于受产品线短缺的制约,广汽本田的增长低于行业的增长速度,不尽人意.但是在这5年里,公司潜心于在生产、研发、采购、销售服务等各方面打下坚实的基础.同时,股东双方也进行了大量的沟通,最后在2011年底达成了广汽本田到2020年的发展规划.从2013年开始, 广汽本田厚积薄发,开始进入二次腾飞阶段.
閤先庆继而表示：“持创新的态度和稳健发展的步伐,一直以来都是广汽本田所坚守的.走‘少投入、快产出、滚动发展’的模式并且更重视产品的品质和服务给消费者带来的喜悦,这是广汽本田未来发展的根基.”
閤先庆深知,想要“二次腾飞”,做好渠道,必不可少.他认为：“从当前的市场环境来看,得益于经济运行的平稳态势,未来的汽车市场容量、尤其是未来三四线市场发展潜力巨大.”
“为了将品牌深入推进到广阔的三至五线市场,广汽本田在推进全新的建店标准,未来将以全新的面貌为消费者提供更优质的服务,例如我们的‘e动未来’项目以及‘全新标准特约店建设’等事业的稳步推进,将大大带动终端销量与水平事业的提升,最终提升特约店盈利水平.”閤先庆介绍说：“‘e动未来’是一项以e动力（先进IT技术）为引擎,以提升客户体验和经营管理质量为目标,最终达到提升销售力的系统工程.通过它,广汽本田在流程效率,精细化管理和品牌形象方面都会有大幅的变革和提升.”
显然,閤先庆寄希望于渠道下沉、“e动未来”项目以及“全新标准特约店建设”等事业的稳步推进,来带动终端销量.
日系车想要走出困境,在改变形象的同时,更重要的改变企业对中国市场的认识.閤先庆有一句话令记者印象最为深刻.“中国已经是全球最大,竞争最激烈的汽车市场,面对基数庞大,需求多样化的中国消费者,直接将全球车型无差别地导入中国市场的做法,已经难以充分满足中国消费者日益提高的用车需求.”这无疑直击包括日系车在内的所有外来车企的要穴.
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鉴于此,閤先庆介绍了广本的想法与做法：“广本专门针对中国市场进行了专属开发.新上市的中级车凌派就是一款以打造中国顾客真正需要的汽车为目标进行企划、开发的车型.对于第九代雅阁,广汽本田同样进行详尽的中国消费者调研.”他认为九代雅阁和凌派实现了一种转变,这是从“与世界同步”到“世界与我同步”的观念改变.閤先庆说：“随着双品牌战略的稳步发展,到2015 年,我们还会有更多专为中国市场开发、符合中国消费者需求的新车型陆续投放市场.”
A等于Automotive Observer 汽车观察
X等于Xia Xianqing 閤先庆
A：新车的销售情况怎样?
X：2013年上半年,广汽本田推出了全新理念S1、全新梦想中级车凌派.凌派（CRIDER）自4月下旬全球首发以来,就以产品设计赢得了广泛关注,到店看车、咨询的消费者络绎不绝,不断增加,不少人更是早早下订.6月26日,凌派（CRIDER）仅11.48 万元的起售价格公布后,各店订单迅速呈现“井喷式”增长,不少地区甚至出现一车难求的火爆场面,两个月销量都超一万.9月份第九代雅阁刚刚上市,也获得了很好的市场反响.
A：您谈到的“渠道下沉”,除了“e动未来项目”和“全新标准特约店建设”等规划,还有其他关于网点的具体规划吗?
X：我们计划今年底建成200家县级二级网点, 未来每年递增.目的是满足三四五线市场的需求, 缩短服务半径,打造最贴近顾客的服务网络,实现顾客满意最大化.
A：您认为,广本走出困境的关键所在是什么? 当不利的状况发生时,对于营销人,最重要的是要做好什么?
X：今年8月份日系车市场占有率已经恢复到去年事件发生前的水平.其中,2013年上半年, 广本和广丰在几乎没有新产品的情况下实现了正增长,可见去年的中日事件对日系车的影响正在渐渐消除.
作为中外合资企业,广汽本田向顾客提供的是在中国制造、由中国员工生产的产品,各车型零部件国产化率均达到90%以上；更重要的是,广汽本田作为扎根中国的企业,长期以来凭借出色的产品、服务,赢得了超过300万消费者的支持和信赖.我们对于未来在中国市场的发展充满信心.
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