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摘 要 ：本文以服务“广汽丰通钢业有限公司”（以下简称GTSP）为例,研究了营销服务类公司M公司的业务服务模式的改善.首先,通过调查现状得出M公司服务GTSP主要存在的问题,并采用头脑风暴法分析论证这些问题的原因.其次,针对问题分析,通过可行性分析及制定并实施相关对策完成了GTSP业务服务模式改善.最后,从产品交付、产品质量和公司效益三个方面的变化论证了改善的业务服务模式的有效性.本文为营销服务类公司改善业务服务模式提供了一定的借鉴.
关 键 词 ：服务营销 服务模式 业务流程
0 引言
服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下,为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动.服务营销同传统的营销方式相比较,服务营销是一种营销理念,企业营销的是服务,而传统的营销方式只是一种销售手段,企业营销的是具体的产品.在传统的营销方式下,消费者购买了产品意味着在一庄买卖的完成,虽然它也有产品的售后服务,但那只是一种解决产品售后维修的职能.而从服务营销观念理解,消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束,企业关心的不仅是产品的成功售出,更注重的是消费者在享受企业通过产品所提供的服务的全过程的感受.
营销服务类公司由于其特殊性,在进行业务服务时经常会存在各种各样的问题[1].这些问题如不得到有效解决,则会给公司的效益和信誉产生较大的影响.本文以服务GTSP[2]为例,研究了营销服务类公司M的GTSP业务服务模式的设计流程.首先,通过调查M公司现状得出服务GTSP主要存在的问题,并采用头脑风暴法[3]分析论证这些问题的原因.其次,针对问题分析,通过可行性分析及制定并实施相关对策完成了GTSP业务服务模式设计.最后,从产品交付、产品质量和公司效益三个方面的变化论证了设计的业务服务模式的有效性.
1.现状调查
根据GTSP反馈,2006年3～6月为GTSP提供服务过程中,M公司的GTSP业务主要存在以下两个问题：
1.1 延迟交货.3月20日和3月22日订单,要求交货期为3月31日和4月3日,实际交货完成在4月7日和4月10日,延期达7天之久.3月20日发货,找一个成品卷用时30分钟,导致送货延迟1小时.3～6月M公司延迟交货具体情况如表1所示.
1.2 品质不符.2006年3～6月M公司配送给GTSP的材料因品质问题退货率居高不下,主要体现在包装不合要求、尺寸超差、表面划伤等问题上.具体数据如表2所示.
GTSP高度关注QCDS（质量、成本、交付、安全）,M公司虽有多年服务家电用户的经验,但若以原有服务家电用户的方式、方法及经验远远满足不了汽车用户,尤其是像这类要求苛刻的用户.然而M公司的GTSP业务的QCDS（质量Q、成本C、交付D、安全S）中就有两项不能满足要求,同时又出现了交付、品质、异材管理、加工委外、突发事件等新的问题.GTSP对M公司的服务现状表示强烈不满,怀疑M公司是否具备服务GTSP的能力.
为提高质量管理水平,构建核心服务能力,提升公司整体素质,赢得服务GTSP的资格,M公司于2006年3月成立了“汽车用户服务组”,并以建立完善的GTSP汽车业务服务模式为奋斗目标.
2.原因分析
针对现状,汽车用户服务组借助头脑风暴法,采用系统图的方式对公司延迟交货和品质不符导致客户不满意的原因进行分析,总结出7条末端原因,具体如图1所示.
根据现实的生产状况,汽车用户服务组对图1分析所得的7条末端原因进行要因论证,具体情况如表3所示.论证结果发现,7条末端原因均是要因,假若其中的某一个问题没能得到解决,必将导致客户不满.因此,公司的这7点不足是改善的关键之所在.
3.GTSP业务服务模式改善
3.1 可行性分析
为确保GTSP业务服务模式得以改善,首先进行改善的可行性分析,具体如下：
①服务经验丰富.公司一直秉持着服务至优、顾客至上的理念,曾为多家家电用户（如美芝、三菱电机、珠海凌达、七喜电脑）提供优质服务,有丰富的服务经验.并且公司05、06年客户评价良好,客户月度评价均在85分以上.这为服务新客户提供有力的支持和坚定的信心.
②设备精良.公司重金进口日本制造的大纵剪、大横剪和台湾制造小纵剪、小横剪共四条剪切线,并拥有3台剪板机.公司设备齐全且运行状况良好,为减少生产故障、提高生产效率、完成客户的海量订单提供充足的设备条件.
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③员工积极向上、管理者经验丰富.公司共拥有员工110名,其中大专以上学历31名,占公司总人数的28％；拥有一批干劲十足、工作热情的年轻人,公司员工平均年龄30岁.公司建立一种奋进向上的企业文化,员工支持并积极融入企业文化,把自己当做企业的主人翁,时刻为公司着想.公司不仅原有一批深入了解公司业务并拥有富有经验管理人员,又引进一批具有为汽车用户提供服务的丰富经验的管理者,作为公司的中坚力量,他们担任着引领公司变革和激励员工的重要角色,他们毫无怨言的为公司奉献自己的力量.
④形势逼迫.要么失去客户、失去市场,要么采取行动,当前紧迫的形势容不得我们有过多的时间思考和迟疑,公司可以做到,必须做到.
综上所述,公司具备接受挑战并为客户提供满意服务的能力,赢取丰田业务,达成既定目标势在必得.
3.2 对策制定
针对以上要因,汽车用户服务组分别制定了对策、对策目标,以尽快解决公司现存问题,提高丰田对公司的满意度和坚定继续合作的信心.制定的对策如下：
①针对计划管理不当的问题,对策为改善计划管理,对计划进行跟踪,以形成周、月计划,指导调度生产.具体的措施为：获取客户内示；编制软件对计划进行管理；制定计划管理办法.
②针对产能不足的问题,对策为执行业务分流,回绝部分业务,提高生产效率,提升员工技能,以实现汽车用户材料最晚在发货前一天能加工出来.具体措施为：制定委外加工管理办法；制定委外加工应急预案；回绝小时产量低的业务；设置计划/实绩现场看板；推进生产人员柔性调配；员工能力资格培训. ③针对装车延时的问题,对策为缩短找货、核对时间,明确发货流程,以实现准时发货,从空车进厂到装完车出厂控制在2小时内.具体措施为：调整库位信息使其与实际相对应；对要发货提前核对并标识；编制发货流程.
④针对无应急预案的问题,对策为编制应急预案,以应对突发事件.具体措施为：根据可能发生的情况,编制运输应急预案.
3.3 对策实施
①改善计划管理,对计划进行跟踪.与客户沟通,获取客户内示计划,编制业务辅助系统将客户内示计划转化成订单数量,指导公司生产计划排产.同时采用《计划进度管理表》对生产计划量进行跟踪,确认月初计划量完成情况,指导后期生产计划安排,另根据此表也可对业务员计划质量进行考核.生产计划采用单卷发行方式,即一个卷采用一张计划单.生产计划单上标明母卷信息、成品信息、质量检查记录、组刀记录、加工工时等信息,将生产指示与质量记录集于一张纸上,防止异材混入,便于质量追溯.根据上述生产计划管理方法,形成《生产计划管理办法》,要求按时间结点形成月计划、周计划.
②业务分流,回绝部分业务.公司产能有限,为了充分发挥公司产能,将部分规格难加工、小时产量低的业务进行回绝.另将部分材料加工委托其他公司进行加工,业务进行分流.相应编制《委外加工流程》、《委外加工应急预案》等文件,指导委外加工.根据不同客户材料品种及质量要求,确定相对固定的委外加工单位,在文件中进行明示,以确保委外加工业务响应及时且保证加工质量.
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③提高加工效率,提升员工技能.提供加工效率,在现场设置计划/实绩现场看板,推进生产人员柔性调配（按机组最高人均产量原则进行调配）.提升员工技能、员工培训方面,采用《教育指导要领及熟练程度检查表》,针对不同岗位员工,从基础知识、业务技能、岗位操作要点等方面定期对员工进行检查、考核.考核分四个等级,分别是不符合、能在指导下操作\运用、能独立操作、能指导他人.
④缩短找货、核对时间,制定发货流程.为缩短找货、核对时间,首先对成品库重新进行了规划调整,确保系统内信息与现场实物信息对应一致.另对即将发货的材料,在对单后在材料上放立标识牌,以缩短吊装时找货时间.同时根据GTSP发货特殊要求,编制《GTSP成品出库管理办法》,对客户特殊要求进行明确.另,制定《汽车板运输管理规定》,明确运输装车要求、装车/发车时间结点要求等,确保运输安全及时间保证.
⑤编制应急预案.对运输过程中可能出现的意外及事故进行预测,与运输供应商进行探讨,并制定相应的应对措施,编制《运输应急预案》,以确保运输途中紧急事故的迅速处理,保证对客户交货期.
⑥制定客户加工基准书.为了明确客户需求,将客户需求有效传递到生产现场,编制了客户加工基准书.客户加工基准书保护顾客质量、技术需求及包装要求等内容.客户加工基准书以客户零件号为准,针对每一个零件号制定加工基准书.
⑦修订检测文件.编制《QC项目作业表》,明确生产过程中的质量控制点,告诉员工应该做什么、怎么做、怎么判断、记录在何处等,充分体现了“5W1H&
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⑧纠正预防的改善.纠正预防实施后,常伴随着培训、文件修改等,但以往纠正预防措施单中不能体现这一步骤,因此对纠正预防措施处理单进行了修改,新的纠正预防措施处理单中,增加了培训记录及文件修改记录.另增加了紧急处理措施,以记录出现问题后,紧急处理的情况.另也采用8D报告,对问题点进行分析处理.
4.效果检查
M公司的汽车用户服务组以QCDS（质量、成本、交付、安全）为关注要点,经历转变观念,探索经验,反省错误,提升能力和改变人员素质等等磨砺,逐渐形成了简单、有效、务实的业务体系（或称管理模式）；使公司管理经历脱胎换骨的改造,并成功地完成了既定目标,最终赢得了汽车用户——GTSP的认可.
4.1 产品交付
通过改善业务服务模式,产品交付的速度得到较大的提升,改善前和改善后的延误情况如表4所示.
4.2 产品质量
通过改善业务服务模式,产品的加工成材率得到明显提高,送货不良率得到大幅降低.改善前和改善后的产品质量变化情况如表5所示.
4.3 公司效益
通过措施的有效实施,M公司整体素质得到提升,质量意识得到加强.公司的服务体系得到广大客户的认可,为M公司TS16949体系的推进及今后为汽车用户提供服务奠定了扎实的基础,同时客户满意度也得到一定提升.改善前与改善后相比,公司最大的效益是重新赢取了GTSP这个客户.根据GTSP规划,每年在M公司加工钢材为50400吨.每吨加工费平均按320元计算,则公司每年从丰田汽车获得的收益为1612万元.
5.结论
本文通过以服务GTSP为例,研究了营销服务类公司M的业务服务模式的改善流程,并从产品交付、产品质量和公司效益三个方面的变化论证了改善的业务服务模式的有效性,为营销服务类公司改善业务服务模式提供了一定的借鉴.当前的GTSP业务流程取得了较好的成果,但是公司需要编制《GTSP业务指导手册》,对操作措施、方法进行固化；开展培训,让员工充分理解,以使GTSP业务流程得到巩固,保证长久有效.同时,汽车用户要求精确配送服务,实施看板交货.为了保证及时交货,公司必需配备适当库存,对材料库存时间加以严格控制,以防材料失效.因此,公司下一步需要对库存量及库存时间的确定与管理进行加强控制.
参考文献：
[1]金立印.企业声誉、行业普及率与服务保证有效性——消费者响应视角的实验研究[J].管理世界,2009,(7):115-125.
[2]广汽丰通钢业有限公司.广汽丰通钢业有限公司GTSP业务服务模式手册[R].2007.
[3]水志国.头脑风暴法简介[J].学位与研究生教育,2003,(1):44.
作者简介：陈宏宇(1979-),男,广东广州人,工商管理硕士（MBA）研究生,研究方向：市场营销.龙贞杰（1964-）,女,广西桂林人,副教授,硕士生导师,研究方向：市场营销.
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