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战略失策让澳柯玛处于艰难的行进中.

昔日作为青岛家电业“五朵金花”之一的澳柯玛,如今已少有人提及.2011年,这家公司的营业收入为41.30亿元,利润总额为5045.74万元.这是澳柯玛业绩最好的一年,它本应该感到些许欣慰.但把它放在行业的坐标系中,总收入仅仅相当于海尔白电产品总收入的6%,甚至不及海尔冰箱、洗衣机、空调等任何一个单品的收入.几十亿元的销售规模与龙头的千亿规模相比,如同不抗风浪的小舢板.

战略迷途

澳柯玛最初定位家电企业,经过若干年的多元化（上马电动车、太阳能、锂电池、海洋生物、房地产等）,再经过2009年之前的瘦身,如今企业规模已经变化不小.主导产品仅保留了以冰柜为主的制冷产品、电动车和生活家电三大系列,而且这些目前都不能成为行业的龙头产品.

据透露,让澳柯玛受伤害最大的就是房地产,澳柯玛成立的房地产公司不断扩张.这也是其出现危机的导火线,从去烟台投资地产,出现了资金链断裂的问题之后,澳柯玛开始从旗下上市公司挪用资金,拆东墙补西墙,累计近20亿元.如从空调抽调的数亿资金,使得空调生产陷入危机.

澳柯玛砍掉了空调后,做起小家电.澳柯玛的小家电当时是代工生产,它在南方根本不具备成本优势.而没有把核心业务冰柜系列做出规模也是个失误.

据悉,制冷业务目前占澳柯玛70%的业务总量.而随着电动车、生活电器等其他产业发展相对迅速,制冷所占比重有所降低.去年电动车的增长速度是49%,其业务也占到总业务量的13%.

家电行业分析人士罗清启说,澳柯玛品牌萎缩的原因是战略问题.在产品形象、产品结构、技术结构、规模化等方面做得都不是很好.如今,在青岛国美家电大卖场里,已经鲜见澳柯玛的影子了.

另外一位家电行业分析人士刘步尘说, 澳柯玛因为多元化战略,导致企业出了很大问题.当时,澳柯玛主导产品冰柜的市场容量比冰箱小很多.冰柜多用于商业场所,而事实上,只有产品进入个人消费渠道才能带来规模销量.澳柯玛作为冰柜企业,当时应该快速向冰箱行业转型,但是澳柯玛并没有这样做,而是转向空调、电动车、地产等.“说到底还是主业不明确.什么都做,什么都没做好,这就麻烦了.只有清晰主业,做好之后,才能为别的产业输血.”刘步尘认为,即使做多元化,也应该在专业化的基础上去做.在他看来,一个企业只做一种产品或者少数几种产品,做到极致就会有市场.比如格力专做空调,就做得很成功.管理之痛

2007年4月,澳柯玛元老级人物——身兼青岛澳柯玛集团党委书记、董事局主席、首席执行官（CEO）三职于一身的鲁群生,被当地有关部门宣布“下课”.

鲁群生常常将《易经》中的一句话挂在嘴边：变则通,通则久.意思是说在遇到无法突破的困境时不如变通一下,寻找新的解决之道,问题往往迎刃而解,进而得以通达长久.正是靠着变通的理念,鲁群生另辟蹊径,将澳柯玛带向了成功.但是,也正是在鲁群生这种理念的影响下,澳柯玛集团上上下下对于不断拓新的多元化报以近乎狂热的态度.

在青岛帕勒咨询公司资深董事罗清启看来,资金问题并非澳柯玛结症所在,关键问题时自身的管理模式,更明确地说,是鲁群生近17年的家长式管理模式.如果注资能够解决问题,澳柯玛早就从股市上募集资金自救了.

罗清启认为,从表象上看,澳柯玛盲目多元化导致了今天的困境,但实质上是公司的运营管理能力出现了致命问题.从鲁群生执掌澳柯玛16年来看,市场历经从短缺到过剩,如果说当年成功的机会是撞到金山,现在则需要寻矿和挖矿的能力,而鲁群生在这些方面的能力明显缺乏.罗清启称,国内其他企业如海尔、TCL等也都进行过多元化,并且很成功,其中最重要的因素是企业的管理水平,而澳柯玛很大程度上仍像是乡镇企业,规模小和地域性品牌决定了其很难多元化.实际上,即便澳柯玛不走多元化的道路,今天也很难做大做强.

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与海尔和海信相比,澳柯玛管理跟不上.这可以说与鲁群生本人有直接关系,澳柯玛一些领导缺乏对市场的敏感度,因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解,近亲繁殖任用领导的现象最终使澳柯玛集团内耗较重.鲁群生在创业取得成功后缺乏守业的风险意识,更缺乏相应的人才与管理,最终迷失了方向,把企业带入了盲目多元化.

破局之策

从去年10月开始,澳柯玛着手推行VCT管理运营模式,这是澳柯玛变革的一个主题.他们希望以此为突破口,把外部管理信息和竞争压力通过VCT价值链条传导到内部,更加贴近市场,提高竞争能力.

VCT（Value Chain Team）,即价值链团队,由公司某类产品的研发、生产、销售与供应链管理等相关人员组成,建立健全授权与分权机制、激励机制与问责机制.

公司董秘孙武说,每个VCT团队中,有生产的、销售的、技术的,仓储的各部门人员.公司每个指标是为整个团队设置的,VCT团队的负责人就是营销口负责人,团队负责人有权协调生产、设计、采购等多个板块.

此前内部板块之间的博弈比较严重,生产只做生产,销售也单独销售,产供销接口不是那么顺畅,反应速度也不那么贴近市场,导致市场反应速度慢了一些.比如制定预算的时候,往往生产要求集中批量生产,销售却要求生产降价,内部之间的这种博弈并不符合市场需要.通过管理调整,团队负责人负责整体协