管理费用论文

大家对于管理费用的了解有多少呢?以下是小编为大家精心整理的管理费用论文，欢迎大家阅读。

管理费用论文一

【论文摘要】企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是企业同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。

中小企业是推动我国社会主义经济发展不可缺少的生力军，但由于中小企业生产规模较小、资金力量薄弱、内部控制强度不够，使得在经济市场中处于较弱的地位，尤其在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存的危机，因此对于中小企业来说，成本控制更是企业获得利润乃至获得生存的关键。

【论文关键词】成本成本控制中小企业

一、中小企业成本管理的重要性

成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异，必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段，产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金，合理的成本的企业可以生产合理价格的产品，有利于扩大销售收入，提高资金效益和市场竞争了，因此企业在市场经济中盈利的同时立足不败之地就必须加强成本管理。成本费用的高低综合反映了企业经营管理的水平，是决定企业经济效益的关键因素。中小企业因其规模有限，在资源利用、生产效率、技术改革、资金融通等方面都存在着不足。提高竞争力、获得发展壮大的关键就在于将成本费用降到最低。对中小企业来说，降低成本费用犹如是面对一座金矿，它将为企业带来巨大的利润;而且它在企业中是极具潜力的，就看你想不想挖这座金矿了。成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理管理，力求以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

二、中小企业成本管理现状

(一)成本管理观念落后、员工的素质不高、成本控制意识薄弱

1、成本管理观念落后。我国目前大多数中小企业存在成本管理观念落后的现象，主要表现在企业管理者的能力、管理理念及其成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在不同。据粗略调查，大部分中小企业管理者只有大专甚至大专以下学历，个人能力有限，同时从事管理工作的年限也大多也较短，严重缺乏企业管理经验，更重要的是这些管理者基本上都缺乏财务会计知识;所以，在企业成本控制方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求，导致很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而对企业的其它相关环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更加是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应现代社会市场经济环境的要求。

2、企业员工的素质不高。从全体员工素质方面看，中小企业的员工文化程度、技术含量普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、生产效率低、管理落后的生产经营局面。

3、成本控制意识薄弱。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本将造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本管理的目的上来看，许多中小企业仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，没考虑到应用成本效益原则。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的主要手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

因此，企业管理者的管理理念落后、员工的素质低下、成本控制意识薄弱严重制约了现代中小企业生产经营成本的降低。

(二)成本控制目标片面、方式手段落后、缺乏科技创新能力

1、成本控制目标片面。一直以来，中小企业都将降低成本战略作为成本控制的基础，这在一定程度上对中小企业的发展起到阻碍作用，随着目前原材料成本的增长，中小企业面临着前所未有的竞争压力，我国大多数中小企业仍以降低消耗节约费用作为控制成本的基本手段，这种做法缺乏对生产经营全面的考虑，这就导致在制定成本控制目标时主要是依据企业目前拥有的技术条件，而忽视了消费者需求、竞争等多方面因素，使企业成本管理目标出现片面性和局限性。

2、成本控制方式手段落后。我国中小企业在成本控制方面和发达国家的相比仍存在巨大差距，虽然采用了“会计电算化”但仅停留在“仿真手工”核算阶段，使企业无法准确掌握成本管理的相关信息，不能满足企业实行全面管理的需要，从而导致决策失误。

3、成本管理缺乏科技创新能力。随着经济的发展科技创新能力对企业的生存和发展起到越来越重要的作用，然而我国中小企业大多将成本管理投入到生产过程中，缺乏对产品研究、设计、市场开拓等活动对企业影响的成本控制，这也是企业缺乏特色缺乏竞争力的主要因素。

三、中小企业成本控制对策

3.1人力资源成本控制

人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。

(一)人力资源成本控制的因素

首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。

其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。

再就是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素;劳动事故保障、健康保障具有可控性。最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。

(二)人力资源成本控制措施

1、前期的合理计划。通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。

2、保证严格的执行过程。有了计划在没有特殊的情况下，就要保证计划的可执行性。可以通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力资源成本费统计。

3、改变观念，建立合理的组织机构。要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，要依据能力选择人才，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层潜力做到，人尽其才。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。

4、稳定员工素质控制人员流动。企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。还要加强培训根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等，从而有效的控制人员的流动性。

3.2采购成本控制

(一)影响采购成本的要素

采购成本的构成具有多样性和动态性的特征。影响采购成本的主要因素有：采购价格因素、采购数量因素、物品市场信息因素、物品运送方式因素、采购策略因素。

(二)采购成本控制措施

1、集中和批量采购法。集中采购是将各部门的需求集中起来，采购方便，并且可以较大的采购数量得到较好的数量折扣价格，规划标准后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对较低。

2、采购数量管理。企业应对每月销售量做详细的统计，设定出合理的存货量，一旦存货低于设定标准立即补货，这样既可避免存货占用大量的流动资金和仓储管理成本，也可最大限度降低企业缺货成本。

3、采购价格的控制。对大多数企业来说，原材料价格往往是波动起伏的，而且难以琢磨。在此情况下，使用经济订货批量法进行采购有所不妥因为经济订货批量与单价无关，而原材料的价格波动差额比原材料的订货费用大得多。以福建泉州市场上普通热轧板(型号：Q235，规格2.5*1250*C，产地本钢)为例，2009年1月份单价为4350元/吨，2月份单价为3800元/吨，到了7月份单价升到了4150元/吨，8月份竟然仍然上涨直至4500元/吨，10月份单价却下跌至3600元/吨，从谷峰到谷低每吨相差900元。而主要订货费用——运输费才20元/吨。所以对于价格频繁变动且幅度较大的原材料，一要时时刻刻关注材料市场，二要准确编制全年材料采购计划及资金预算。时向应商等多渠道、多方位了解市场信息，根据企业自身情况，适时(在谷底)适量采购，以使采购成本与储存成本接近最低。

3.3生产成本控制

(一)生产成本控制的原则

商业型企业来说，成本控制主要侧重于产品的进、销、存成本控制，而对于工业型企业来说生产成本的控制是在企业整个成本控制中都起到重要的作用。

摒弃利润最大化的概念把企业价值最大化作为最终目标。使用投入产出的概念关键在于分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，提高工作效率，以确保实现预期成本限额的过程。

(二)生产成本控制的措施

在产品、自制半成品、产成品这三类成本组成除了直接材料外，还有直接人工、制造费用等。要想控制成本，则要严格控制材料领用，提高生产效率，降低日常制造费用。具体措施有：

1、材料领用控制。领料应严格按销售订单、生产计划消耗定额执行，不得多领。如因生产过程出现质量问题，导致产品报废需重新领料，则领料单须注明原因且经品管负责人、生产负责人签名，仓管员才可以发料，并报到财务部。财务部根据领料单按企业内部制度进行索赔，减少企业损失。

2、改进工艺、降低成本。制造相同的产品，工艺不同，成本不同。一家专业生产汽车零部件的企业，在生产一种销轴时，该销轴最大外径为φ38，最小外径为φ28。原来工艺为：采购直径为φ38的圆钢——下料(长132mm)——车，后改为：采购φ30的圆钢——冷拉至φ28.25——下料(长147.5mm)——热煅(长132mm)——车。工艺改进后，材料消耗定额由原来的1.18kg/支降为0.73kg/支，以每吨材料3800元计算，即每支产品节省材料1.45元，而增加的冷拉加工费、热煅加工费仅为0.2元。而且在车加工工序时，因加工余量少，进度反而比以前更快。

3、推行定额工资制。定额工资制包括三个组成要素：第一，能反映职工劳动量的各种定额，即职工无论从事何种具体形式的劳动，都必须明确具体地规定生产、工作和应完成的数量及质量;第二，各种定额都应该有科学准确的计量标准，并能进行严格的考核;第三，职工工资的多少取决于其完成定额的多少。完成定额多，其工资就多;完成定额少，其工资就少(定额工资制——百度百科)。推行定额工资制，将企业职工劳动与所得联系在一起，大大提高职工积极性，有效地提高工作效率，便于管理，从而降低了企业内部生产管理费用。

4、加强质量监督。质量是企业的生命，一旦质量不符合要求，生产越多，损失越大。根据品管部门提供的报表，财务部门计算不良成本率，核算返工返修费用，督促生产部门、品管部门加强质量控制，降低返工返修费用，减少废品损失。

3.4销售成本控制

(一)影响销售成本的要素

销售成本主要包括固定的成本费用和变动的成本费用。固定的成本费用包括营销机构的办公费、工资等。变动的成本费用包含营销的调研成本，产品推广渠道成本，客户维护和拓展成本，人员成本，广告费用。

企业要明确营销成本控制的目标。企业要明确营销成本控制的目标，是在不影响企业利润的前提下降低营销成本，不能因为控制营销成本而制约销售额的提升。

(二)销售成本控制手段

1、销售价格控制。销售价格和销售量是紧密相连的，企业应找出两者之间的线性关系，从而制定合适的销售价格，获得较大的销售利润。

2、供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模，缩短生产周期来生产更多产品，抢占市场份额的情况，其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论，对产品生产和货物存储、销售周期进行控制，合理安排生产数量和运输周期，提高供销利润。

3、网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的，如何合理的安排网点，减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生产地到销售地的运输，包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等，最终要确保商品的运输总费用最低，还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局，可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出，从而提高企业的收益。

4、产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中，需要对渠道进行调研和建设，寻找分销商等，推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点，在实地考察和调研中节约开支，提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点，并尽量确保企业利润的最大化。

5、客户维护与拓展费用的成本控制。稳定而广泛的客户源是企业生产经营目标

实现的重要保证，所以客户维护与拓展时企业营销成本的重要组成部分。企业要建立成本控制制度，建立对销售人员在与客户交往中费用支出的监督机制，防止出现企业资金的浪费和流失，并且要把营销成本控制与销售人员的业绩提成挂钩，作为激励和监督机制。

6、广告方式控制。企业要根据产品的特点和消费群体来选择广告的载体，一方面防止了大范围撒网，费用高却见效少的状况，又可以抓住消费群体的眼球，提高知名度。而且，要重视网络传播的作用，注重相关网站建设，注重网络评价的管理和反馈，并根据相关意见改进产品和服务，扩大销售量。

企业要建立营销成本控制和优化制度，加强对营销成本的管理，建立营销成本预算体系，降低营销成本，提高营销人员的节约成本意识，并且将成本与营销人员的收益进行挂钩，提高企业营销资金的利用率，这可以提高企业的经济效益，为企业发展提供资金，提高企业的竞争力，应对激烈的市场竞争。

3.5存货成本控制

DELL公司总裁迈克;戴尔认为，存货不是资产而是负债，此话有一定的道理。其因不外有三：1、占用资金，损失利息收入;2、占用场地，增加仓储费用;3、一旦市场需求减少或产品改型，则存货变现难，甚至会报废，所以风险很大。

(一)存货的种类

存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。通常包括以下内容：产成品、商品、周转材料、低值易耗品等。企业存货的取得主要是通过外购和自制两个途径，因此针对不同的存货应采取不同的控制手段。

一、外购产成品和商品。

针对外购半成品、商品的“采购”特点，可采取以下措施：

1、“零库存”管理。这是最理想的控制方法，是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”。也就是说“要多少采购多少，什么时候要什么时候到”。这需要整个供应链上的各个供应商信息灵通，协同配合才能做到。

2、经济订货批量管理(EOQ)。使进货成本和仓储成本总和最低的最佳订货量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。这种方法适用于外购半成品、商品单价稳定，进货费用、仓储费用较大等情况。

二、周转材料、低值易耗品

1、检查监督制。越相信谁，就越检查谁;越检查谁，就越相信谁。通过检查监督，促使仓库管理人员做到账证、账物、账卡一致，防止仓库管理人员监守自盗而造成企业财产流失。

2、以旧换新制。实行以旧换新，既可以加强物资管控，又可以杜绝企业物资被占为私有。以笔者所在企业为例，各个部门都需要使用计算器，没有实行以旧换新制度前，各部门都不妥善保管，经常要领计算器。经财务部统计，2008年度竟领用127个计算器，以每个计算器50元计算，金额为6350元。自2009年1月1日起实行以旧换新制度后，各部门都在计算器上做标识，至9月底仅领用3个计算器。

3、授权领料制。由各个部门授权固定人员领料，增强领料人员的责任感，使其监督用料人员，减少浪费。

美国管理大师彼得;杜拉克说，在企业内部，只有成本。要做好企业存货成本控制，不能单靠某人或某个部门，而要领导推动、全员参与，从源头抓起，在过程监控，实行“PDCA”，持续改善，才能逐步降低存货成本。

3.6收账成本控制

应收账款作为流动资产的重要组成部分，其流动性的强弱对企业日常经营活动意义重大，它直接关系到企业资金流转、营业周期以及企业商业形象。根据成本与效益平衡原则，应收账款所带来的收益应该大于其所占用的成本。为了实现企业价值最大化的主要经营目标，必须降低应收账款成本。

(一)收账成本的概述

应收账款的成本主要有管理成本和发生成本。应收账款的管理成本主要包括制定信用政策的费用、对客户资信状况调查与跟踪的费用、信息收集费用、应收账款记录簿记与监管费用、收账过程中开支的差旅费、通讯费、工资薪金、法律诉讼费、讨债公司收费等其他与应收账款有关的费用等。发生成本也叫应收账款的持有成本，包括机会成本、坏账损失成本和现金折扣成本。

(二)应收账款管理成本的控制

管理成本是企业对应收账款全过程管理所耗费的开支。以往的研究，许多学者习惯把管理成本视为固定成本，从而忽略了其对应收账款总成本的影响。管理成本可划分为事前成本、事中成本和事后成本。事前成本一般为变动成本，事后成本在管理成本中占有较大比重，是企业应重点关注的成本。而事中成本在持有过程中一般不会变化，可视为固定成本。

在应收账款低于一定规模时，管理成本是固定加变动的;当应收账款规模达到一定程度之后，应收账款的管理成本会跳跃到一个新的高度，然后再维持其固定加变动的状态。管理成本的这种变动情况基于这样的前提条件：客户越多，应收账款规模越大，而应收账款占销售净额的比重固定，根据应收账款的规模和管理成本之间的关系可以实行以下措施

1、加强赊销额度的控制。确定授给客户的赊销额度，除了考虑市场潜力、竞争对手等因素外，还要加强对企业应收账款的分析，分析管理成本的变化趋势，考虑赊销额度与成本的边际变化情况，降低应收账款的机会成本、坏账损失成本。

2、应收账款收账费用的控制。收账费用中收账人员的工资薪金在成本中占较大比重，所以应将与应收账款有关人员的工资薪金与其工作业绩结合起来考虑，比如，将销售人员的奖惩与企业发生的呆账结合起来，以减少应收账款的发生并加速应收账款的回收，进而减少除奖金之外的管理成本。

(三)应收账款发生成本的控制

1、企业就可以对客户的信用情况作出判断，并建立客户档案并对每一客户确定相应的信用等级。等级可分为A、B、C三等，A级为规模较大、历史往来记录较好或盈利能力和短期偿债能力较好的企业;B级为资产状况和财务状况一般，有一定资产作抵押，在以往交易中经催收能结清货款的企业;C为信誉差、财务状况差、又对于不同信用等级的客户，企业在销售时就要采取不同的销售策略及结算方式，A、B类客户都可采取赊销方式，只不过是在赊销额和期限上有所区别，赊销额度的确定可根据收益与风险对等原则、客户营运资本净额的一定比例或客户清算价值的一定比例来确定。在信用期限的确定上，企业可根据行业惯例进行，或者是采用边际收益法和净现值流量法来确定合理的信用期限，但一定要以增加的收入大于相应的机会成本、管理成本和坏账损失成本为标准。对于C类客户，一律采用现款交易或采用银行承兑汇票方式进行货款结算，决不能为了单纯地提高销售额而去迁就客户提出的不合理要求无资产抵押的企业。

2、制定合理的现金折扣额度。企业在规定信用期限的同时，往往会附有现金折扣条件，即客户若在规定期限内付款的话，可享受一定的折扣优惠，但要注意把握好度，即提供折扣应以取得的收益大于现金折扣的成本为宜。

3、做好应收账款日常管理，加强催收力度。对于逾期拖欠的应收账款应编制账龄分析表进行账龄分析，并加紧催收，因为账款最忌讳不及时追讨，据美国收账者协会统计，超过半年的账款回收成功率为57.8%，超过1年的账款回收成功率为26.6%，超过2年的账款只有13.6%可以收回。

应收账款的安全与否直接影响着企业的可用资源、损益情况、现金流量，要加强企业应收账款的管理，必须提高产品竞争力，注重客户资信调查和加强企业内部控制力度建立企业信用信息。

四、结束语

成本控制是中小企业生存与发展的关键，要想做好成本控制，就必须摒弃落后的管理观念，把现代科技和成本控制紧密结合，制定出严谨全面的成本控制措施，环环紧扣，严格执行，用有限的资源为企业创造无限的价值。

管理费用论文二

[摘要]经纪业务粗放式经营是中国证券行业长期在高垄断佣金政策的保护下形成的经营方式,是一种“高成本,高收益”的经营模式。随着浮动佣金制度的实施,在这种经营模式下经纪业务高成本的弊端开始显现。如何使成本管理更好地为公司战略目标的实现服务,在提升经纪业务竞争力的同时,实现有效的成本管理就成为目前券商发展经纪业务亟需解决的问题。

[关键词]证券业务成本控制管理优化

在市场竞争的环境中成本优势是企业核心竞争力之一,提升成本管理水平是企业管理中的重要一环。成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境,并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。本人在此对证券营业部的成本费用管理与控制从以下几方面做一简单阐述。

一、证券行业发展状况

我国证券行业的兴起和发展只有十几年的历史,十多年来,证券公司从无到有,从小到大,发展速度极其惊人,成为推动我国证券市场快速健康发展的一支重要力量。

在此期间整个行业也经历了太多的政策变迁和突发事件。尤其是近几年,随着社会主义市场经济体制的建立和完善,市场环境的变化,产业政策的演变,证券公司由暴利时代正进入一个利润平均化的微利时代。虽然行业性的生存危机已初露端倪―一出暖房就遭遇寒冬,但是这对于该行业也是一个机会,一个让人们重新认识、重新思考、重新规划行业发展战略的良机,一个使整个证券业从喧嚣走向冷静,从燥动转入沉思的机会。

1、证券行业业务结构调整不大。目前证券公司的业务还基本来自于传统的经纪业务、投行业务、受托投资业务和自营业务。这几项服务性的经纪业务收入一直占据证券业收入结构的主导部分,盈利模式已经不能适应证券市场新的发展格局。

2、成本费用居高不下。由于前几年的暴利,使得证券公司养成了一种大手大脚,讲气派,讲排场的习惯。特别是租用营业场地的装修和交易系统的建设投入的成本过多,给生产运营带来了巨大的成本压力。

3、由于对新投资入股的股东不切实际的承诺和利润分红方法欠妥,在证券公司重组合并和增资扩股的过程中,将证券公司每年形成的利润分光吃完,没有太多的积累,在行情不好时往往捉襟见肘。

二、成本费用管理优化方法

多年的工作经历启示我们,成本费用管理应遵循:

1、整合资源,节约成本。通过技术手段,如集中报盘、网上交易、IP电话、办公自动化等科技手段减少和降低成本。

2、合理预算固定性支出。对于租赁经营场所、固定资产折旧、无形资产摊销、网络交易系统维护等每年固定额度支付或摊销的费用,从总体上来看是固化的,其固化的时间长度取决于房屋的租期及相关设备的折旧期限,可以根据合同支付时间、金额等实际情况进行预算,有效控制,科学管理。

3、限额消耗性支出。对于办公用品的消耗,可按与业务关系的密切程度划分并建立严格的考核制度,以保证和控制好消耗性支出。直接费用应在最佳标准的基础上放宽一定幅度,作为控制标准。间接费用应根据不同岗位员工的正常消耗量规定不同的消耗定额进行考核控制。

4、采购支出实行招投标办法。公司资产和物品的采购项目,应采取招投标的方式,在保证质量的前提下,按照市场最低价进行采购。把采购项目纳入市场经济的运行轨道,既能体现公平竞争,又能节约成本、提高效率。

5、实行政务公开。公司应制定和完善各项管理制度,实行规范化、科学化管理。特别是公司高级管理人员以及有报销权利的中层管理人员,都有职务消费特权,如:通讯费、业务招待费、差旅费等等。应该予以取消。一方面,在一定的层面上实行管理透明化,将这些费用予以公开,另一方面,建立和健全制约机制,实行内部稽核制度,对管理人员任职期间的经营业绩进行定期、不定期稽核,切实做到制度面前,人人平等。

6、业务支出引进激励机制:对于与业务拓展有关的费用支出:如业务招待、广告宣传、资料制作等费用,要按收入的一定比例进行控制。随着公司品牌的逐步建立和效果的产生,业务支出应实现逐年减少。对节约成本支出,带来利润增长的部门和个人要给予奖励。

三、证券成本的有效控制

证券营业部以为,成本费用控制的具体有效措施应从以下几个方面入手:

1、实行严格的审批核销制度。

公司财务制度、费用管理办法、支付审批细则等已对各项费用支出做出了严格管理规定,公司各级人员必须按照制定的费用分级分类管理制度严格履行事前审批流程、严格报销程序,对于超标或未按规定履行事前审批的费用支出,财务资金部一律不予报销。

2、切实做好成本、费用统计分析工作,找出差距,弥补不足。

(1)各成本、费用归属单位要对费用的发生做出详尽的统计分析工作,对照分析费用的效果和效率,制定切实可行的节省费用的方式方法。同时针对各期成本、费用发生的实际情况,与年初制定的预算作出对比,找出预算执行过程的不足。

(2)营业部应在日常执行过程中审视全年的费用预算,业务部门与中后台支持部门结合自身的工作特点,做好费用安排工作,根据自身的实际情况,认真审视自身费用与收入的匹配情况,树立全成本、资产回报的概念。

3、完善资产购置的审批程序。

(1)在职场改造方面,结合年度预算应就已批准实施的职场改造项目进行跟踪了解,实时掌握及监控项目进展程度,在满足职场改造需求的情况下,节约成本、控制费用开支进度,妥善完成改造;对于年度内无预算,追加申请职场改造的,原则上不予批准。

(2)在电子类资本性支出方面,信息技术部应对营业部的设备购置进行控制,对采购设备的数量、单价进行严格审核,能用的坚决不买新的,要买的坚决执行各级审批制度。信息技术中心通过系统规划合理配置硬件设备,通过谈判,减少系统建设中的软件费用。对分支机构职场改造相关信息系统建设进行事前方案确定,在设备选型,数量价格核定等各方面加大审核力度,加强事前审核。

(3)通讯线路费用开销上,信息技术部应对现有交易所卫星通讯费用、DDN月租费用、中继线费用进行梳理评估、分析研究,对于可整合优化的线路费用进行明确,降低公司通讯线路费用。

(4)建立清查盘点制度。为及时掌握各项资产的变化情况,避免差错的产生,各部门应定期、不定期进行自查盘点,根据使用年限与预算期将领用与预算核对,并检查各项资产的使用状况、使用效率等。

4、加强开发性支出控制。

开发性费用包括广告宣传费以及用于广告宣传的印刷费用等。营业部要扩大影响、开发客户、提高效益,必然费用投入,要提高知名度,创品牌,同时避免开发性费用过大,应制定开发性费用财务预案。采用事前项目控制、事后效果跟踪的方法,根据宣传目的、效果,选择适当方式,采取市场调查、取证、对比、评价,做出预算并履行相关手续。具体控制还应按照营业额进行比率控制,以体现业务性费用收支配比和成效激励的原则。

5、实现管理支出公开。

管理层费用透明化是控制该费用的有效手段。这就要求营业部经理亲自带头来落实这些费用的控制。财务部门定期在营业部经理级以上会议上公开营业部费用情况,对于单项超支、单笔大额的支出项目,由经办人员说明事由;对于营业部经理级管理人员经办支出的,由其本人作出说明。

6、倡导开源节流理念。

成功在于细节。我们应从细节做起,控制日常管理费用支出在日常办公费用支出上,对低值易耗品,总部办公室及各分支机构综合部应加强低值易耗品的登记、领用管理,建立台账,并定时清查、核对,明确使用部门的责任,防止丢失或化为己有;对印刷费,总部办公室应统筹考虑各类印刷品的订制数量,避免短时期内过度印刷某种资料的可能。同时各分支机构应建立配套台帐制度,完善印刷品入库及领用手续,明确领用人责任,加强对空白单据的管理,杜绝乱领、乱用、乱发,对开户资料等业务办理过程中的各项单据、凭条要达到高效使用率;在水电费、邮电通讯费、公杂费等其他日常费用方面,公司所有员工应勤俭节约,务实高效,善用资源。证券营业部要加强考核、检查和监督。

应定期公布绩效考核和成本费用支出的结果,及时对比分析查找原因。对控制有效的部门予以奖励,对超支不合理的部门予以批评,并责令限期改正,使成本费用控制和管理工作真正落到实处。公司所有员工应从身边做起,从细节做起,从现在做起,进一步增收节支,提高效率,在保证各项工作正常开展的情况下,自觉控制成本支出,真正实现公司持续、稳健、快速发展。

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