试论团队学习的方法

摘要：本文全面介绍了开展团队学习的方法。论述了对话法含义的条件，并与讨论法进行了比较。简要介绍了特别会议制度法、名义群体法、头脑风暴法、换位思考法、电子会议法和“传帮带”法。关键词：团队学习；学习型组织；组织学习；对话法；讨论法

在一般的组织中，人们只是执行上级命令，却几乎从不“练习”，尤其是一起练习如何去学习、如何去工作，如何更好地完成上级任务，开展团队学习就是要解决这种问题。
一、对话法
对话法（又译深度汇谈，dialogue）是团队学习的最主要方法。对话是组织成员基于相互尊重、信任和平等的立场，敞开心扉，讲出自己心中的愿望，揭示出心中的假设，通过交谈和倾听，进行心灵沟通的谈话方式。
对话不仅是指组织成员之间的交谈，其本质上是一个开放型、互动型交流的团队学习过程，是一个人人畅所欲言，充分表达自己意见、自由交换看法、以多样化观点创造性地探讨、研究问题的过程，组织成员彼此之间敞开内心世界，真诚地倾听和接纳其他成员，在相互接受与倾吐的过程中实现精神的相遇、相通，从而实现隐性知识的外化与融合，使团队学习能力得以提升。
对话的目的不是寻求相同见解、赢得对话，而在于揭示出组织中个体思维的不一致性，更充分地掌握复杂的议题，增进集体思维的敏感度，使对话的结果超过任何个人的见解，成功的对话要满足3个必要条件。
首先，揭示假设。假设是根植于内心深处的信念和价值观，是个人或组织所拥有的心智模式。揭示假设是将自己心中作为思维与判断基础的隐含假设挖掘出来，其目的在于接受所有人（包括提出这个假设的人）的询问、观察，乃至质疑，大家来共同探讨、检验假设的正确性，并互相了解他人的假设，通过对比、反思和探询发现跳跃式的思维。
其次，对话参与者彼此要以工作伙伴相待，其目的在于消除由于地位、身份和阶层差距所带来的障碍，正确对待不同意见的组织成员，建立良好的人际关系，创造平等的对话环境，以便无拘无束地进行思想的互动。
第三，制订规则与架构。对话是一个学习的过程，必须明确对话要达到的目标是汇集更多的见解，而不是得到某种结论，否则对话就很容易转变为讨论。对话主持人的身份是过程顾问而不是领导，其作用在于把握对话的进程和方向，避免对话转向讨论；提醒、示范、引导、帮助参与者学习对话，使其了解他们才是过程与结果的“主人”——要对对话的结果负成败责任。如果主持人表现出偏好，使成员感觉某项话题被刻意禁止，他们便会抱着保留的态度，不愿意揭示假设。主持人也可基于他对对话的了解，通过自身的参与来影响对话的方向，并做出一种示范。
二、讨论法
英文中讨论（discussion）和碰击（percussion）及震荡（concussion）具有相同的词根，其意象与乒乓球比赛的来回撞击相似。讨论是指讨论者提出自己的看法，对共同感兴趣的主题加以分析和解剖，在不同观点经过充分碰撞后，最终形成较为统一的认识和观点。这一观点可能是某些人提出的观点，也可能是在讨论中得到的新想法。如果具有成效，讨论就能汇集出结论或行动的途径。
讨论与比赛的区别在于比赛追求一方获得胜利，而讨论并不是以说服他人，最终强化自己的观点为目标，而是以追求事件真相、提高认识水平为最高目标，在有效的讨论活动中，大家都在尽力理解形成人们观点的影响因素、态度和反应，不对彼此思想的正确与否做出判断，而是试着“暂不作假设”，深入探询“是什么让你相信……？”一类的问题，使得人人都可能成为赢家，个人可以获得独自思考无法达到的见解，组织学习能力开始不断提高。
讨论需注意的问题是：不要希望使自己的看法胜过别人，使之获得团队的接受，否则就会有输赢之争，就无法把追求正确的见解视为最优先。
对话与讨论两者均能引导行动的方向。对话的流程鼓励人们发展出探询的共同意愿。而讨论是为了制订决策，如果对话导向讨论，就会中断人们相互间的自由探询，“决定”的意思是“扼杀其他的选择”。进行对话的时候，最好心中不要预期达到什么成果，但是无论对话方向如何，都带着发展探询的意愿。讨论的焦点往往是行动，而新的行动则是对话所产生的副产品。此外，在具体运用中，二者可能是针对一个复杂的问题，也可能是分步骤地解决一系列问题从而解决总体问题。其目的在于集中大家有益的想法与看法，从中找出更为合理的方案。