一、当前模式下营配协作存在的问题
按照“五大”业务划分，地市级供电公司城区供电服务由市场室、计量室、营业及电费室和配电运检室共同完成。多部门工作衔接配合、信息共享、流程互补等任何一个环节出现问题，都将难以满足营配贯通、业扩提质提速要求，供电企业“四个服务”难以高质量实现，给地方政府和用户留下“部门多、难办事”的不良印象。主要体现在以下几个方面：
（一）业务横向联系弱化，跨部门协调难度大
实施“三集五大”部门之间工作职责过于细化，导致各部门立足本部门的规定和要求，以自身利益为出发点思考解决问题，极易发生相互推诿和扯皮现象，影响工作效率和供电服务水平。在抢修与工单处理过程中，抢修职责属于配电室，抢修人员不负责联系用户；而用户工单联系处理的职责在客户服务中心，客服人员不清楚抢修现场情况无法答复用户，造成抢修与工单处理脱节现象。在业扩提质提速工作中，国网明确要求“先接入、后分流、再改造”，营销部门主要负责接入工作，时效性要求高，接入点随机性大。而负责接入配合和分流改造的配电部门工作计划性和现场安全性要求较高，尤其是“五个零时差”的要求，导致配电部门对临时性的营销业扩工程抵触较大，给上级主管部门带来较大的协调工作量。在管辖区域上，城区配网运维抢修管理隶属于配电部门负责，而实施“大所制”后，农村电网管理隶属于营销部门负责，造成农网和城网工作界面多，甚至出现同一条线路分段归属配电和营销管辖的局面，运维责任难以界定，故障抢修难以做到无缝衔接。
（二）与地方政府间双向沟通的衔接难度大
供电部门与政府的衔接配合主要涉及供电服务、市政工程配合、用电安全等方面。与政府的联系主要由营销负责，而配网建设改造又由配电归口管理，政府遇到工程改造、供电保障等需求时要与营销、配电等多个部门对接，给政府留下难沟通、难办事的印象。在此前提下，供电部门在推进电网建设改造政策处理遇阻时，难以取得政府部门全力配合。
（三）配网建设改造与用电需求脱节
营配贯通实施多年，却难以做到数据信息完全共享，数据的准确性也令一线班组存疑。配电人员不完全掌握实际用电需求，营销人员对于配网的规划、改造又没有足够的话语权，导致配网投资与用电需求脱节。在低压电网改造投资方面，配电部门关注的焦点在于10千伏配网网架，而营销部门却非常关注低压线路、分接箱等低压投资及设备状况，容易出现配网过度投资而低压电网投资不足的现象，影响供电企业服务质量和服务能力。
二、城区营配协同适应性调整探索
（一）将营销与配电实施合署办公，强化业务融合，实行统一管理
在人事和财务管理上仍保留两个单位模式，两个单位之间的人事调动、财务预算管控和费用报销上，统一签字确认后实施。管理层重新整合成安全、营销、基建、生产、综合后勤等五个部门，满足安全管理、营销业务、电网建设、配网运维及党政综合业务等专业的管理需求。
（二）调整城区供电服务模式
参照供电所模式，设立城区供电营业分部，下设营业班和配电班，实现配电和营销业务在一线班组融合。配电班实施配网建设改造过程中，能充分了解营销业务需求，实现配电营销业务无缝对接；而营销在面向政府和客户供电服务过程中，可依托坚强智能配网，提供更优质服务。
（三）组建营配监控平台，实行指标集中管控
设立营配指标监控平台，对营销和配电指标进行实时监控，并对两个专业的各类工单、异常、故障、预警进行统一调度处理，减少营销、配电基层班组互相推诿的情况。监控情况以督办单、预警单、日报、周报、月报的形式发布，对各类异常第一时间预警，向责任班组下发督办单，并且实时跟踪改进进度，确保营销和配电业务在企业末梢（班组）层面也能得到有效融合。
（四）提高使用效率，减少人力资源的浪费
城区营配协同适应性调整后（见图1），更利于人员岗位的优化整合，将原属于多部门多人员管理的工作逐步融合，最终实行一人多岗多专业，提高人员使用效率，减少人力资源的浪费；更利于解决用户业扩报装办理过程中部门配合不畅、流程时限过长的问题，利于业扩提质提速，有助于提升市区供电优质服务水平，抢占新电改背景下的新增市场；更利于营配业务日常协调，特别是配网建设改造和营配贯通工作的进一步加强，减少部门间推诿扯皮现象，减少上级领导和主管部室协调工作量，更好地与政府对接，服务地方经济社会发展。
三、城区营配协同适应性调整需处理好的几个问题
（一）正确处理营配关系
营销和配电合署是为了进一步加强对两个专业的协同，发挥营销和配电合力，要真正做到责任明确、目标一致，避免出现两专业偏颇的情况。
（二）打破营配专业壁垒
实行营配协同后，营销和配电专业人员可以根据工作实际进行横向交流，对培养企业所需要的复合型人才，提高专业管理人员素质十分有益。
（三）保持营配队伍稳定
营配协同适应性调整过程中，机构变化、岗位变动、考核激励机制变革势必造成员工情绪波动，需重点做好职工意见征询、情绪疏导和解释工作，确保队伍稳定。
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