摘要：自党的十七大以来，“两化融合”已经成为我国工业化和信息化发展的新一代指导方针和总趋势，面对这一新的发展形势，企业要想在日趋激烈的市场竞争中取胜，就必须要走“两化融合”发展之路。本文深度剖析了在“两化融合”背景下，企业管理创新的四大基本要素——管理理念创新、组织机构创新、业务流程创新和战略管理创新。在此基础上构建了“两化融合”视角下企业管理创新的基本理论框架模型，并重点分析了“两化融合”在基础建设、单项应用、综合集成、协同创新四个发展阶段下管理创新的特征和管理创新的突破口。
关键词：管理创新；两化融合；信息化；
作者简介：肖彬(1990-)，男(汉)，湖南省，北京理工大学，硕士研究生，知识管理与数据分析。；郭颖(1984-)，女(汉)，北京市，北京理工大学，讲师、博士，技术管理、技术预测。
1引言
随着国家不断推进“两化融合”发展战略，引起了社会各界对于“两化融合”的积极讨论和广泛思考。我国已经出现了许多研究成果，但由于学者的研究对象存在差异，目前对“两化融合”的定义尚未形成一致的认识。从整体上看，“两化融合”的定义有以下的三种观点：第一种观点认为“两化融合”就是工业信息化[1]，第二种观点认为“两化融合”就是全面信息化[2]，第三种观点认为“两化融合”就是工业化和信息化结合的全过程[3]。
综合不同学者对“两化融合”的概念阐述，本文认为，“两化融合”应当是一个工业化和信息化产生化学反应的过程，是工业化和信息化相互影响、相互作用、相互渗透、循环提升的产物。信息化进程和工业化进程从量的积累迈向质的变化，最终达到和谐共生、均衡发展状态的过程，既包括三大产业的信息化，也包括其与经济社会的融合。“两化融合”能有效加快实现由传统工业化道路向新型工业化道路的转变，全面优化技术结构、组织结构、布局结构和行业结构，促进工业结构整体优化提升。
目前对于两化融合的研究大多集中于两化融合的评估和两化融合自身要素、模式的研究，而将两化融合与企业管理创新联系起来，探讨二者相互作用的过程、机理等的研究较少。刘力强、冯俊文(2014)[4]针对我国区域“两化融合”水平量化问题，提出了基于粗糙集和神经网络的区域两化融合水平评价模型；王娜、李钢(2012)[5]提出了企业两化融合能力评价模型；肖旭、孙建华(2010)[6]针对辽宁省的具体情况，从体制机制对两化融合的影响程度进行了分析；周鹏(2011)[7]应用文献研究法，总结了信息化与工业化融合的产品融合、技术融合等7种信息化与工业化融合模式；王晰巍、靖继鹏(2010)[8]从动力、政策和支撑三个方面对"两化"融合的关键要素进行了分析；史炜、马聪卉、王建梅(2010)[9]以融合类业务发展及业务模式对“两化融合”的发展对策进行了探讨研究；陈建萍、杨勇(2002)[10]探讨了在信息化建设中企业管理创新的要素和模式；鞠志萍(2006)[11]对信息化促进企业管理创新的机制和要素等方面进行了分析。
促进“两化融合”工作的第一个国家标准———《工业企业信息化和工业化融合评估规范》(GB/T23020-2013)于2014年5月1日起正式实施，表明两化融合深入企业实施已势在必行。如何将两化融合与企业管理创新结合起来、在哪些方面结合、怎么结合将使本文研究的关键问题。
本文将以两化融合为背景，重点分析企业两化融合与企业管理创新的作用机理，并在此基础上提出两化融合背景下企业实现管理创新的理论框架，并详细讨论企业两化融合在基础建设、单项应用、综合集成、协同创新四个不同阶段下，企业管理创新的特征和突破口。
2“两化融合”背景下企业管理创新的基本内容
两化融合是一项系统工程，在两化融合背景下，企业管理的方方面面都势必要有所革新，以此保障两化融合的顺利进展，并且反过来会促进两化融合的成功实施并向深度融合发展。工信部在2014年发布的《信息化与工业化融合管理体系要求》(以下简称“要求”)中，战略性地提出了两化融合管理体系建设的框架流程，该“要求”认为在信息化和工业化融合环境下，两化融合管理体系主要包括技术、业务流程、组织结构和数据等四个相互关联的要素，以及管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进等四个相互作用的管理域。两化融合管理体系通过充分发挥技术的引领作用，优化业务流程，调整组织结构，并进一步通过技术来实现和规范调整后的业务流程和组织结构。在此基础上，通过不断加强数据这一核心要素的开发利用，实现技术、业务流程、组织结构三要素的同步创新和持续改进，从而推进企业两化深度融合发展。围绕技术、业务流程、组织结构和数据四要素，两化融合管理体系通过明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强评测与改进来优化两化融合管理，并通过推动这四个管理域的闭环联动及其持续改进来实现两化融合管理的螺旋式提升和应对内外部条件的动态变化[12]。
两化融合促进企业管理创新的前提是在管理理念上进行创新[13]，只有在观念上具有创新意识才能在实际管理中实施管理创新，这是两化融合促进管理创新的先决条件；两化融合促进管理创新的基础是组织机构的创新[14]，组织结构是企业的基础，是构成企业各项业务活动的基础支撑和企业各项资源的物理存储区间，因而在两化融合进程中企业组织结构的变革创新将在基础层面拉动企业管理创新；两化融合促进管理创新的关键在于业务流程创新[15]，业务流程是驱动企业运转的发动机和传送带，业务流程的好坏和效率优劣直接决定了企业的市场竞争力和自身发展潜力，两化融合促进管理创新就是要在企业运转的关键环节进行创新，而业务流程就是这一关键环节；两化融合促进管理创新的核心是企业战略管理创新[16]，企业的最终目标是通过两化融合所形成的满足可持续竞争优势获取的信息化环境下的新型能力，为了达到这样的目标，企业战略管理起着方向性的核心作用。
在两化融合背景下，管理理念创新、组织机构创新、业务流程创新和战略管理创新构成了企业管理创新的四大要素。管理理念创新从观念上和意识上为管理创新播下种子，企业根据市场环境和自身发展状况调整组织结构、优化业务流程，并通过企业战略管理来指导和规范调整后的业务流程和组织结构，进而带来更新更符合企业和市场未来发展趋势的管理理念，四个管理要素形成一个有机联动闭环，相互促进、螺旋提升。两化融合的开展，会促成企业在管理理念、组织结构、业务流程、企业战略四要素的同步创新和持续改进，从而推进企业管理创新的发展。
3管理创新的特征和突破口
按照“企业两化融合管理体系”框架可知，两化融合一般分为四个发展阶段：基础建设阶段、单项应用阶段、综合集成阶段、协同创新阶段[17]。两化融合的每一个发展阶段都有各个阶段特征和与之相对应的管理创新模式和特点，在不同的阶段，两化融合对于企业管理创新的促进作用的强弱与侧重点也是不一样的。因此，通过两化融合不同发展阶段与管理创新层次的嵌套对应，并结合企业管理创新的四大要素，形成两化融合与管理创新的两套关联闭环，促进两化融合与管理创新的相互作用和循环提升。
3.1两化融合基础建设阶段的管理创新
如果企业已经开始建设两化融合基础设施和条件，但其单项应用尚未开展或刚刚起步，则企业处于两化融合的起步建设阶段。
在两化融合基础建设阶段，企业在相关资金投入、组织和规划、设备设施、信息资源和信息安全已经初步具备了实现两化融合的基本条件。发展的关键问题在于如何整合各方力量，不断努力、理清思路、明确方向，坚定不移地推进企业信息化与工业化融合发展的步伐。在此阶段，管理理念最具紧迫性、组织结构创新的重要性最为突出，四个管理创新要素的紧迫性和重要性具体情况如表1所示：
在此阶段，企业首先要明确“两化融合”，到底什么是两化融合，两化融合可以为企业带来哪些好处？因此，管理理念的创新是本阶段最迫切需要解决的关键问题。企业为了顺利实施两化融合并不断深入发展就必须首先变革传统的管理理念，进而为管理创新的其它方面创造条件并奠定思想基础。目前不少人的认识水平往往停留在“信息化等于两化融合”上，对于如何深度融合，在信息化大背景下推动产业发展，促进行业转型并无深刻认识。对企业而言，“两化”融合解决的是三个方向的转变，即装备现代化、过程信息化和管理集约化，并非仅仅是发展信息化的问题。
企业在两化融合起步阶段，组织结构的创新是最佳的切入点，最能让企业员工感受到对于公司对于两化融合战略的重视与支持。因此，企业可以依据自身战略定位、业务需求等，着手改革优化信息化相关领导与组织设置，制订信息化相关战略与规划改进计划。同时在原有基础上，合理升级信息设备设施，加强工业设施信息化改造，提升信息资源的采集获取、标准化、积累整合和集中管理水平。
3.2两化融合单项应用阶段的管理创新
企业具备了一定的两化融合基础设施和条件，单项应用对企业业务覆盖和渗透逐渐加强，发挥了一定作用，但其综合集成尚未有效实现，则企业处于两化融合的单项覆盖阶段。
在企业两化融合的单项应用阶段，信息技术在产品研发设计、生产制造、经营管理等方面已经得到了局部的应用，为进步推进各个管理环节的有效整合与业务流程优化奠定了基础。发展的关键问题在于如何通过组织结构的优化来发挥局部功能的最优效果。在此阶段，组织结构创新最具紧迫性、业务流程创新的重要性最为突出，四个管理创新要素的紧迫性和重要性具体情况如表2所示：
随着信息技术的发展，企业的内部信息化在实现在许多环节得到推广与应用，传统的组织结构已经无法适应新环境下企业的发展思路。虽然外部环境的变化促使企业主动的开展两化融合以适应变化，然而仅仅将两化融合技术应用于传统的企业组织结构中显然是不可能达到预期的目的，必须同时对传统的企业组织结构进行变革，以实现信息管理系统与企业组织结构的良性互动。
在单项应用阶段，需要重点关注业务流程创新，按照企业战略与规划、业务发展需要等，不断改进和深化信息技术在各单项业务环节的应用，提高产品综合设计优化的水平与能力，提高生产制造的过程控制水平，提高经营管理业务优化水平和管理精细化程度，持续提升对企业业务及其发展的支持水平与能力，优化经营管理的业务内容和形态，支撑企业各单项业务深入发展。
随着管理与控制集成的稳固和水平提高，产供销集成、财务与业务集成、决策支持等水平实现了显著提升，管理与控制集成是阶段性提升工业企业两化融合水平的首要关键，在管控集成基础上实现产供销集成、财务业务集成和智能决策支持等，才能够真正建立现代生产管理模式，推动企业高质、高效增长和转型、创新发展。其中，推动管控集成的关键是有效实施制造执行管理系统，构建管理与控制的中间层次，搭建计划层、过程控制层之间的桥梁和纽带，从而有力支撑实现过程精细化和经营管理集约化，大幅提升企业竞争能力和综合效益。
3.3两化融合综合集成阶段的管理创新
企业基础建设水平进一步提高，单项应用基本成熟，综合集成有效实现，但其协同与创新尚未有效开展，则企业处于两化融合的集成提升阶段。
在综合集成阶段，信息技术在跨部门业务集成中得到广泛应用，企业的发展聚焦于企业业务综合和集成能力提升。发展的重点问题在于稳步改进和优化业务流程，完成从信息集成向过程集成的转变，不断提升企业业务集成的程度和水平层次。在此阶段，业务流程创新最具紧迫性、战略管理创新的重要性最为突出，四个管理创新要素的紧迫性和重要性具体情况如表3所示：
研究表明，两化融合对企业的竞争力和综合实力的提升作用与企业两化融合所处的阶段和水平并不是呈线性增长的趋势，而是大体表现为台阶式跳跃和跳跃后加速上扬的走势。这个台阶式的跳跃点，就是凸显两化融合突破性提升作用的关键之处，正对应于集成提升阶段的进入门槛。企业处在集成提升阶段之前，其两化融合作用和贡献并不明显，一旦有效实现了综合集成，进入集成提升阶段后，其两化融合的作用和贡献立刻呈台阶式跃升。
本阶段的迫切任务是按照企业战略与规划，通过不断深化信息技术在跨部门、跨业务环节集成中的全面应用，持续推动业务深度优化和高效集成化发展，加速企业业务转型和管理升级。具体来说表现为以下四点：
(1)重点关注产品设计与制造集成，不断提高产品研发设计、工艺与制造各环节数据集成和业务集成水平，从而大幅提升产品设计、工艺与制造的集成优化和综合创新能力。
(2)高度重视管理与控制集成，不断加强企业经营管理、车间生产制造执行、生产制造过程控制之间的信息交互、共享和业务集成，持续深化管理层与控制层之间的业务集成与融合，从而破解当前制约我国工业企业实现综合集成的这一关键掣肘。
(3)大力加强产供销集成，提高企业按订单生产、优化排产和动态调度等水平和能力，推进供应链各业务环节一体化运作，从而实现订单全过程跟踪管理和产品质量全程可追溯，大幅提升产品质量和客户满意度。
(4)努力实现财务与业务集成，着力提高财务系统与业务系统衔接、财务对采购和销售流程进行监控、产品完全成本核算和管控等方面的水平，并进一步通过全面预算管理大幅提升企业财务管控的能力。
此外，在综合集成阶段，要充分认识到战略管理的重要意义。及时应对技术创新、管理升级的机遇和挑战，沿着产品、企业管理、价值链三个维度，创新管理模式、变革业务流程，不断加强网络化研发设计与生产制造的集成能力，增强经营管理和生产过程控制之间信息交互和指令自动传输的精度和及时准确性，提升产品制造和订单履行的全过程追溯和管控水平，加强财务对各项业务运营的成本管控和预算管控有效性，深化企业决策支持水平，推动企业业务深度优化和高效集成化发展。
3.4两化融合协同创新阶段的管理创新
企业基础建设趋于完备，单项应用和综合集成趋于成熟，且协同与创新得到有效实现，则企业处于两化融合的创新突破阶段。
两化融合涉及理念的转变、模式的转型和路径的创新，是一个战略性、全局性、系统性的变革过程，两化融合在推进过程中必须要不断转变观念，摸清发展现状、找准科学路径，创新推进模式。在协同创新阶段，发展的关键问题在于如何按照企业战略与规划、业务发展需要持续开展跨企业的业务协同和模式创新，不断改进和提升两化融合环境下企业优化发展水平。在此阶段，战略管理创新最具紧迫性、管理理念创新的重要性最为突出。
当前，信息设施已经不是当前影响两化融合水平提升的关键因素，而战略规划和战略部署的紧迫性和必要性则日益凸显。企业应当及时应对技术革新、管理变革的机遇和挑战，整体部署和大力提升绿色产品制造服务、企业集团管控一体化、产业链企业协同创新等跨企业的业务协同与创新能力，深度支撑企业长远可持续发展。以创新需求为导向，贯穿知识创新价值实现的全过程，通过技术融合、产品融合、业务流程融合等具体的手段和步骤，提升企业的生产效率、加速企业全面创新和现代化建设进程、提高管理水平等。
在协同创新阶段，对于管理理念的再创新成为企业发展的重点命题。这是由于随着企业两化融合的不断深入，企业解决了融合过程中的许多阻碍，取得了跨越式的进步，但同时也会暴露出一些发展中的问题，再加上外部环境随时间的推移而发生改变，这就要求企业再一次通过调整自身的管理理念来重新反思新的历史条件下自身两化融合的未来走向。重新思考和建立两化深度融合的管理理念，是企业在新一轮市场竞争中立于不败之地，获得持续的发展能力的根本保证。
4结论
两化融合是一项系统工程，在两化融合背景下，企业管理的方方面面都势必要有所革新，以此保障两化融合的顺利进展，并且反过来也会促进两化融合的成功实施并向深度融合发展。
第一，企业在两化融合起步阶段，组织结构的创新是最佳的切入点。企业应依据自身战略定位、业务需求等优化改革信息化相关领导与组织设置，并在原有基础上，合理升级信息设备设施，加强工业设施信息化改造，提升信息资源的采集获取、标准化、积累整合和集中管理水平。
第二，企业在两化融合单项应用阶段，需要重点关注业务流程创新。不断改进和深化信息技术在各单项业务环节的应用，并有针对性的提高产品综合设计优化的水平与能力，持续提升对企业业务及其发展的支持水平与能力，优化经营管理的业务内容和形态，支撑企业各单项业务深入发展。
第三，企业在两化融合综合集成阶段，需要通过不断深化信息技术在跨部门、跨业务环节集成中的全面应用。持续推动业务深度优化和高效集成化发展，加速企业业务转型和管理升级。
第四，企业在两化融合在协同创新阶段，对于管理理念的再创新成为企业发展的重点命题。重新思考和建立两化深度融合的管理理念，是企业在新一轮市场竞争中立于不败之地，获得持续的发展能力的根本保证。
在两化深度融合进程中，企业必须抓住机遇，迎接挑战。深刻认识到两化融合的内涵，改变传统单一固有的管理理念，根据自身发展需求，从企业战略层面切实推进两化融合。在两化融合进程中充分运用信息网络技术，重新规划企业流程设计，发挥信息技术应用的基础性作用，调整业务流程，根据优化后的业务流程改造企业组织结构，用技术实现优化后的流程和改造后的组织结构，将管理创新落到实处。
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