在产资金是指存在于企业生产领域中的物化劳动和活劳动的货币体现，是企业定额流动资金的重要组成部分，是处于生产领域的固定资金和流动资金。流转在生产系统中的在产资金对服务生产、赢得订单、提升贷款信用等方面都具有重要意义，在产资金占用的控制更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素。
一、降低在产资金占用的意义
（一）降低在产资金占用是增加利润的有效途径之一
在产资金控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展轨道。利润的增加也会使员工的薪酬提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。
（二）降低在产资金占用可以提高企业利润水平
目前，我国企业普遍存在着过多、过早、过量生产，造成在制品积压严重的现象。企业可以采取有效措施，制定在产资金占用控制目标，按时按需按量生产，最大限度地减少工序在制品占用，从而降低在产资金占用，直接提高企业的经济效益。
（三）降低在产资金占用能够提高市场竞争力
在产资金占用在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。在产资金占用的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个在产资金占用水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低在产资金占用能够提高企业的竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。
二、制造业在产资金现状及存在的问题
对于大型国有企业而言，普遍性存在产品销售后却仍有在产资金挂账，或项目结尾后仍有资金占用等亟待处理的“陈年旧账”，在产资金占用额度一直居高不下，几乎相当于上年度销售总收入。巨额的贷款利息支付不仅给企业带来了较大的经济负担，更成为制约企业经营与发展的问题。
（一）交检交验进度慢，不能在计划时间内形成可交付的成品
由于工序转序时间长、效率低，产品不能按时交付。管理相对粗放，相关人员责任心不强，导致料件或在制品丢、损、废现象严重，虽有相应的考核办法加以约束，但由于责任落实不到位，导致“一人犯错误，集体来埋单”的现象较为普遍，无法从根本上改善项目结尾困难等惯性问题，生产周期被迫拉长，在产资金不能被尽早释放。
（二）生产运作过程不够精细，工序在制品积压
在以往的生产过程管控工作中，虽有相对科学的生产计划和经验丰富的生产经理来指挥生产，但运作过程中的精细程度还远远不够，无交接、无手续的现象仍然存在，责任落实不力，受制造过程中的质量、料件供应、设计和工艺加改、合同交付期变化等影响，导致生产计划变更频繁，使工序在制品大量积压，堵塞现象严重。
（三）工序超计划领料，形成物料积压，占用大量资金
用料单位为了避免因料件供应风险给生产造成的影响，习惯于超计划领料，一次性提报一个月或更长生产时间所需的物料，企业采购部门根据用料单位需求，也相应地大批量进货，最终导致企业物流存货量和生产单位存货量都相对巨大，不仅占用了大量的库存资金和在产资金，更给企业的仓储空间造成了压力。
三、在产资金的管控措施
根据上述问题，应该本着“谁主管谁负责”“谁知情谁负责”的原则，开展在产资金管控工作，制定“快交、少存、缓领”的六字方针，坚持“缩短周期、精细运作、按需领料”的在产资金管控工作新思路，以实现成本的快速归集。
（一）“快交”——缩短生产周期，尽早释放在产资金
1.成立在产资金占用管控组织机构。为了深入分析在产资金占用结构，彻底清查备品备件长年挂账的原因，明确“归谁管、怎么管”等问题，明确机构中各成员单位的职责分工。机构中，生产单位负责对在产资金占用清单所列项目中的备品备件组织清查，确保按期交付，并与财务部协调，及时消除占用。
2.建立健全在产资金管控相关制度及管理办法。针对交检工序以后向用户交付过程中问题频出的现象，制定转序时间管控办法，明确转序工作的责任主体。同时，还要从开口项责任判定、质量问题处理、质量巡回检查，以及转序过程中的决策速度等方面进行详细的解释和责任划分，进一步明确管理要求和考核办法，对转序专项计划全程跟踪落实，全面加快产品交付速度，解决以往转序时间过长等惯性问题。
（二）“少存”——过程精细运作，均衡、配套生产
1.准确计算“安全在制品”数量，合理投产，科学排产。为了防止因不确定性因素（如大量突发性订单、交货期误期等）影响生产顺利进行，在少投入、及时产出，保证生产连续性的前提下防止在制品积压，为每个在产项目设定“安全在制品”保险贮备量，并由生产计划员在项目运行初期按照不缺料、不呆料，保证连续生产条件下的最少库存量原则，根据“每天或每周的平均耗用量×（订单处理期+供应商滞纳期）+日安全库存”的计算公式进行设定，并在项目执行过程中，结合实际生产情况进行适时更新维护。同时，把生产计划的编制和执行同在产资金管控工作相结合，按计划合理安排投产批量和时间，进一步做好生产调度工作。生产经理深入生产一线检查各环节的生产进度和相互配套情况，及时发现和调整上下生产环节之间的脱节现象，防止在制品完工情况长短不齐和积压。严格执行在制品的收、发、周转和保管、交接制度，将责任落实到人，并定期做好在制品的清点盘存工作，在计划层面上最大限度地控制工序之间安全在制品定额。
2.组建在制品专项检查组，实施常态化检查，确保工作思路的落实。为了将在制品管控工作落到实处，持续地减少工序在制品占用量，检查小组负责对生产单位的工序和库房、备品备件库房、现场不合格品区在制品数量和在制品资金占用等情况进行常态化检查，并对检查结果进行原因分析。同时，检查小组还要明确要求生产单位严格按照生产计划投产，不允许超计划投产；对在制品的配送和接收要严格按时、按量、按要求进行管理；对于实行拉动式生产模式的工序，要严格按照模范线要求进行工序间在制品流转。检查小组每月对在制品检查情况进行总结并发布在制品管控报告，对相关责任单位的在制品管控工作进行评价，对发现的问题进行责任落实。
（三）“缓领”——合理投料、按需进料，缩减在产资金占用的同时不增加库存资金
1.明确各生产单位领料提前期、数量及关键节点缓冲量。根据物料种类、工序差异、进度等，通过在用料单位、公司物流、采购部等相关部门的实地调研，采集数据，了解情况，本着“按需领料、合理投料、消除浪费”的原则，制定各生产单位领料提前期及关键节点缓冲量一览表，规定生产单位提前7—10天在物料系统中提报用料需求，并严格按照生产计划投入工序使用。为了避免以往“寅吃卯粮推着干、损废过多结尾难”的情况，检查组定期、不定期对生产单位的物料领用和使用情况进行检查和考核，并将考核情况列入责任单位月度绩效考核中，本着“谁主管谁负责”的原则，实行经济挂钩责任制，进一步控制工序物料领用在在产资金中的占用比例。
2.科学设置采购物资存储上下限，控制企业物资存储总量。采购部在审批用料单位提报的预留时，根据库存上下限情况及时调整进货期，相关供应商按照公司的物料需求组织生产，按实际需求节点发货，从源头上控制库存资金和在产资金的占用。按照当月生产计划及旬计划的实际需求，界定存储上限和存储下限，并在每月初由物流经理根据生产计划旬节点和采购的货信息编制当月物资存储上限控制表。物资到货时，验收控制员在“采购物资到货通知单”备注栏中发现“超储”信息，一般不予接收，并按照相关办法对责任人（违约供应商、采购计划员，以及私自接收超储物料的验收控制员等）进行严肃考核。
通过在生产过程中采用“缩短周期、精细运作、按需领料”等措施，经过对在产资金占用的严格管控，企业在产资金占用呈现出阶梯式下降趋势，极大地缓解了企业的贷款压力，为企业赢得市场信誉，争夺订单，提高竞争力奠定了基础。
参考文献：
[1]彭焱.企业生产资金管理薄弱点的分析与改善[J].财经界，2011，（9）.
[2]薛东煜.订单型生产企业在制品库存控制研究[D].广州：暨南大学，2004.
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