现代企业车间管理论文

在企业里车间管理是企业生产管理过程中至关重要的组成部分，是企业降低成本、创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。以下是关于现代企业车间管理的论文，欢迎阅读。

随着金融危机的持续影响和经济全球化的不断深入，当前大多数企业的生产管理面临着巨大的挑战。一方面，现代企业制度的确立，现代生产理论的发展对生产管理提出了更高的要求;另一方面，大多数公司的生产管理存在很多弊端。

随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，许多企业的产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。企业采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。

一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到的最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下，一般是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法，减少调整时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。

企业是以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的;尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道在制品为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，围绕产品这一核心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按班组编制生产计划，模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，为适应市场需求，企业不得不频繁调整生产计划，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。

车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为：现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。

总的来说，多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面：

首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任;预防措施有效性不足，工作比较被动;管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。

其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎;当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。

再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。

最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量;为赶进度，许多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一

车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制产品质量下降。

企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。

但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时，车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。企业在生产管理中存在生产组织方式不合理、车间现场管理混乱、车间成本管理不够科学等问题。因此，要想使企业生产管理步入科学发展轨道，保持现有工业地位，不断提升市场竞争力，必须采取有效的措施，解决车间生产管理中存在的以上这些问题。企业车间管理对策进行了具有针对性的设计，提出了基于市场链的生产流程改进;引用“6S”科学现场管理;建立正确的成本管理制度的对策。

搞好质量管理就要让职工从更深的层次上理解和树立正确的质量意识，并将这种意识贯穿于企业的整个生产经营过程中。要真正做好全面质量管理工作，在思想意识上建立“零缺点”。所谓的零缺点管理法(也叫无缺陷管理法)，它要求工人“第一次就完全正确”，使工作质量、产品质量、以及整个企业运行质量逐步得到优化。虽然制造型企业要实现“零缺陷”几乎是不可能的，因为有许多客观因素存在，但也应该树立这种质量意识。

制定科学、规范的检验标准，并严格组织好产品质量的检验工作质量检验是为了保证产品质量根据技术标准，利用科学技术手段对原料，在制品、半成品，成品以至工艺过程的质量都进行检验，严格把关。从中挑出不合格品，收集积累大量反映质量情况的数据信息，为改进质量加强质量管理提供依据。严格贯彻执行工艺规程，即进行工艺控制，这是车间质量管理的重要环节，工艺控制搞好了，可以从根本上减少废次品，提高产品质量的稳定性。

组织质量巡检工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。组织质量分析，掌握质量动态。为了发挥车间质量管理的预防作用，就必须系统地、经常地掌握车间、工段、班组在一定时期内质量状况的综合统计与分析工作，另外要建立和健全质量的原始记录，定期进行汇总统计，会同班组、工段、车间等有关部门作出质量变动原因分析，使车间职工及时掌握质量动态。

车间成本控制是型企业管理的命脉，提高企业的管理水平，向成本要效益，将成本指标层层分解，使车间成本管理纳入班组与每位员工的业绩考核中。对于车间成本管理，不仅要正确及时核算产品成本，更重要是通过成本分析发现影响成本降低不利因素和挖掘降低成本的潜力，从而促进成本不断下降。

降低车间的管理费用，保证顺利开工，减少不合格品的产生。优化生产工艺条件，提高产量，提高投入产出比，相对降低单位变动费用。车间管理人员根据多年生产经验，结合本装置的状况，优化工艺参数，提高单位产量，降低原材料单耗，使产品产量和质量都有明显提高。从细节抓起，严把可控费用的发生。车间充分利用班前会向员工宣传车间成本管理的意义，将市场信息传递到每位员工，使其感受到来自市场竞争的直接压力，员工的成本意识增强了，积极性提高了，每个员工都积极配合车间节水节电，进一步形成和谐的车间工作环境，无形中减少因职工情绪波动带来的成本和安全隐患。

综上所述，相信在实施以上措施之后，能提高企业的生产效率和产能，提高公司整体管理水平，增加企业在市场中的竞争实力，使企业的未来得到长足的发展。同时对于与之相关的同类流程企业来说，也能起到很好的借鉴作用。

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