2017年6月27日，中国化工集团公司在瑞士巴塞尔宣布，完成对瑞士农业化学和种子公司先正达（Syngenta）的收购。中国化工以430亿美元收购先正达，创下中企海外单笔收购金额最高纪录。新当选的先正达董事会主席、中国化工董事长任建新表示，这次收购体现了双方在粮食安全问题上的理解和洞见有着高度一致性，但是面对如此大体量的并购，中国化工做好准备了吗？
自2001年起，中国的跨境投资持续大幅度增长，联合国贸易和发展会议日发布的《2017年世界投资报告》显示，中国2016年对外投资飙升44%，达到1830亿美元，这是中国在该报告中首次成为全球第二大对外投资国。据安邦集团统计，中国2016年在64个国家投资了近7000家企业，中国对外投资存量累积约1万亿美元。（摘自安邦集团吴小晖，上海证券报2017年3月27日，博鳌亚洲论坛2017年会资料）
中国企业，尤其是国有企业的海外业务并非一帆风顺，审计署审计长胡泽君在向全国人大作报告时表示，抽查央企的155项境外业务，有61项形成风险384.91亿元。（摘自香港国际矿业协会网站）。据新京报报道，从已经发布的央企2016年业绩报告中，发现在过去的一年，央企遭受了“不同寻常”的亏损，亏损额最高的五家公司均属于央企，合计亏损额近500亿元人民币。其中，盲目从事海外投资和海外并购，缺乏整合能力导致整合失败成为了央企亏损的最重要的原因！一项数据显示，中国有71%的海外并购由国企完成，其中央企占据了70%以上。商务部的数据显示，65%的海外并购是亏损的。
客观讲，国企有些海外战略性投资项目，可能需要较长时间才能对项目成败得失做出评判。部分国企盲目从事海外投资和海外并购的深层次原因是缺乏并购能力和行业及市场专业知识，并购必须由战略驱动，拥有明确并购的战略目标（产业、地理位置、投资类型、财务目标等），通过一套系统性的筛选流程锁定合适的并购目标；海外并购要提高风险意识，对于可能遇到的风险要做全面的揭示，并有切实可行的有效的风险应对方案；并购前要做足够的行业研究，搜集足够多的并购目标和对标企业信息，要选择最佳的并购时机和交易架构。
除此以外，笔者认为，要系统地解决海外并购后整合能力不足，解决“重并购、轻整合”的问题，离不开有效的国际化人才的培养和发展。那么，并购企业如何有计划的系统的进行国际化人才的培养以便有效管理被并购企业，如何培养和选拔合适的人员外派到被并购企业实施有效整合管理以便实现并购的战略意图呢？笔者结合多年的海外工作经验，认为做好以下几点至关重要。
第一，在实施并购前要有详尽的人力资源整合方案，明确整合路径图。并购前必须对被并购企业做客观严谨、细致入微的人力资源尽职调查，要把被并购企业的企业文化、组织架构、董事会、管理层和员工构成情况、领导层分工和主要职责、人力资源政策、薪酬福利政策、劳动合同、所在国的有关法律法规、工会、劳动纠纷处理等都了解清楚，结合并购要达成的战略目标来选择合适的管控模式、组织架构和制定人力资源整合方案，尤其是“首日整合”和“百日整合”方案。
第二，并购方的人力资源政策要透明、制度化、体系化，要与国际化大企业对标，要评估国际化战略的目标与目前的组织能力的匹配程度，找出差距找准重点，着力补短板。同时被并购企业的人力资源政策也要与并购方对标，在实施并购前对于双方的差异点要找出解决办法，制定预案并取得双方股东、董事会和管理层的同意，形成书面协议。
第三，要选拔合适的人员到被并购企业。并购企业要定义适合公司国际化战略的人员能力要求模型，制定标准进行培养和选拔。要选拔那些高度认同公司文化和价值观，品德与作风好，管理能力和业务能力胜任，业绩突出，具有海外工作或者学习生活经验，能够在海外生存下来，外语过硬，善于沟通，能够独当一面、愿意外派、有工作激情的人员进行外派，外派人员“宁缺毋滥”，一定要有价值。
第四，对外派人员要有系统化、制度化的保障，解除他们的后顾之忧。所谓“兵马未动，粮草先行”，对外派人员的各项权利义务的约定要细致入微，明确约定。派什么样的人，承担什么岗位职责，其薪酬福利如何，公司是否承担跟随外派的子女就学的费用？国内的五险一金是否继续缴纳？是外派员工自行缴纳还是公司代缴？针对需要公司缴纳的部分是外派员工承担还是公司承担有关费用？被派驻单位按照所在国当地法律是否在当地为外派人员缴纳社保？都要明确写入外派人员的OFFER中。
第五，国企的思维方式和观念也要与时俱进，要跟上国际化的要求。很多中国企业在并购了海外国际化企业之后，对外派人员的薪酬福利犹豫不决，要么延用国内薪酬+外派补贴的方式，导致外派人员与所在公司当地员工“同工不同酬”，难以激励外派人员，而且会导致他们在所在国申请工作准证、缴纳个人所得税等一系列问题。有的外派人员虽然纳入所在公司的薪酬体系实现“市场化薪酬”，又因为派出公司未考虑外派人员的家属和子女安排，导致很多外派人员不得不承受与家人的分离，一个人到国外去打拼，这样放弃家庭而去做事业，很难持久。巴斯夫、埃克森美孚等大的跨国公司如果把员工进行外派，就一定会有配偶和子女的详尽、周到的安排，以便使外派员工安心工作。联想并购IBMPC业务之后，在2005年对内部的人力资源相关制度进行了修订，力求保证制度与国际化要求之间没有冲突。对于国际外派政策做了大幅修改，增加了配偶和子女安置的条款，比如子女条款规定：实报实销随行子女在派驻地上学的学费（限23周岁以下未婚全职学生，公司承担大学（不含）以下，幼儿园以上（3周岁以上）的学校教育费），这样国际化的条款，可以妥善解决外派人员的后顾之忧，使他们安心工作。
第六，母公司要明确国际化能力提升总体规划，制定国际化人才培养发展计划，并获得有效资源推进。母公司董事会对管理层的建设应该有个5年乃至10年规划，各关键岗位的人的选聘、培养要在轨道上逐年改善。逐步建立属地化／国际化/专业化人才队伍体系。
第七，总部要做好外派人员的长远职业规划。对外派人员要持续跟踪、给予指导、培训和激励，使外派人员对自己的轮岗、回国任职等职业发展有较清晰的预期，从而强化其忠诚度和进取心。
第八，有效的文化融合是整合成功的根本保障。要通过有效沟通与被并购企业核心团队进行文化融合，针对价值观差异，思维习惯的差异，找出解决办法，“求大同存大义”，形成新公司的核心价值观，通过不断宣贯使之入眼、入脑、入心、入行，确认、推进、激活和巩固新公司的核心价值观和新文化。
中国改革开放取得了举世瞩目的成就，中国的“走出去”战略和“一带一路”战略正日益显示出其独特的魅力。比如预计在未来几年，中国化工市场将持续保持强劲增长，2020年左右将跨越2万亿美元门槛达到20253亿美元，中国化工企业的海外并购“弹药”将更加充足，海外投资将成为中国化工企业转型成为跨国公司以及全球领导者的重要手段。虽然国企的海外投资并购还存在不少问题，但是我们也不能妄自菲薄，不能崇洋媚外，更不能照搬照抄国外的并购整合做法。中国企业在海外并购中积累了大量的失败教训和宝贵经验，只要我们及时总结，相信一定会形成具有中国特色的系统的海外投资管理理论，指导跨境并购整合的持续推进。
13888888888
点击咨询 