企业管理制度涵盖行政管理、生产运维、安全生产、项目管理、资产经营管理、人财物管理以及党建工会管理等企业日常管理的所有内容,它是企业具体运作的制度,是制度建设中最多最广的制度,在《公司法》中,称为业务制度。相比较而言,企业的组织制度是保证和基石,管理制度负责指导具体的业务运作,相互协同下企业才能做到事事有人管,人人有责任,办事有程序,检查有标准,问题有处理,处理有结果,结果有反馈,反馈有改进,从而形成良性循环的制度体系。才能逐步打造适合企业的良性运行机制,凝练成企业的核心竞争力。
制度建设是企业科学管理的起步,是企业兴衰成败的生命线,成功的企业源于卓越的管理,而卓越的管理来源于适用的制度。
1.1、规划设计阶段
大部分企业的制度框架体系是通过借鉴上级单位或者兄弟单位的制度框架体系建立,“拿来主义”虽然快捷;但是,往往缺乏本单位的文化传统和管理特色,使得制度建设流于形式,渐向敷衍。因此,企业需要成立建设制度的领导机构,专门研究制定制度框架体系,符合国家法律法规、标准、行业规范要求、集团公司章程、战略和企业文化;对外充分借鉴和吸纳国内外、同行优秀企业的先进理念和管理精华,并结合企业内部自身改革发展需要,提炼文化传统,适应企业经营发展需要。框架体系总体设计上需要坚持七项原则:统一性原则、闭环管理的原则、持续改进的原则、兼容性原则、程序化原则、广泛参与原则以及简单化原则,为业务走向系统化、标准化、规范化保驾护航。
1.2、制度编制阶段
通常制度缺乏可操作性,成为制度广泛存在的先天缺陷,制度够多够广,号称“横向到边、纵向到底”的制度体系,往往在实际管理中没有完全发挥作用,究其根本,主要是制度规定程序复杂,缺乏可操作性。对策要求制度标准、例行工作及作业规范层次清晰,结构合理,目的明确;强化系统性思维,让业务相关方全员参与,群策群力,寻求制度合法、合理合情的均衡点,这是制度全面执行的基础保障;针对每个环节进行多维度分析,既不能问题复杂化,又不能使工作失控,努力形成制度接口清晰,输入输出界面和关系明了,PDCA理念要贯穿业务运作全过程。
1.3、制度实施执行阶段
虽然企业建立了管控制度;但是,只是写在纸上没有落实。管控制度持续优化、修订难以实施。传统的管控体系建设成果是Word、Excel或者Visio格式,通常体现出弱规则、结构化程度不够,往往例行定期修编,完善管控体系相关文档,花费的时间比重新建设一套完整的管控体系时间还要多。管控制度的主要成果未能从后台推向业务运作的前台和第一线,未能通过岗位职责、业务风险、标准规范、管理制度以及业绩考核等形式与流程直接关联,缺乏信息互联互通。制度运作的监督检查力度不足,过多的定性指标或者指标采评手段不健全、可视化采集、统计分析功能不健全往往导致监察工作停留在表面,降低了职工的积极性,未能真正暴露问题所在。
企业制度建设没有形成动态管理机制,伴随国家有关政策的改变或者标准更新换代,不能及时或者全面地进行改善和改进,使制度建设明显滞后企业发展步伐和外部要求,带来一定的管理隐患,增加了企业的管理成本,影响了职工积极性和主动性,制约了企业的有序发展。
2.1、信息化实践的必要性
自动实现流程可视化。流程往往是管控体系建设的基础,以业务控制为契机,全面梳理、分析公司的业务流程;以业务流程为纽带,整合相关联业务信息、审批流,将梳理优化的流程固化集成到管控一体化平台中,实现图形化、分层级的信息展示和推送。解决业务流程及关联要素没有共享、集成沟通平台的问题,实现可视化。将岗位职责、风险评估、规范标准、管理制度、绩效考核与流程进行关联,解决流程和关联要素分散存储、描述定义不一致、难以标准化以及难以接口通信的问题。并自动生成岗位说明书、流程操作手册和制度评析报告等。将业务流程按照分级分层进行展示,实现各个流程之间的交互关系,形成企业流程网络,通过完善流程和制度,监控流程执行指标和基于执行结果的制度评析及优化报告,形成事前有监控,事后评估的管理模式,为企业管理保驾护航。
系统实现信息共享,让集成和共享的理念在相关业务流程运转中落地生根。系统实现业务管控评价,自动生成评价报告,为暴露的风险点、功效落后点进行针对性把脉,对业务运作的痛点进行靶向会诊,让企业管理有据可查。让管理期望能有节有序地落地实现。
自动实现流程和管控平台的关联,实现流程落地,践行BPR。成功的业务流程管理是在流程战略的基础上进行流程设计、流程实施、流程仿真和流程监控。只有通过业务系统进行固化和执行,才能提升执行力。借助Aris或者Visio等流程绘制、分析工具,进行成果的演变和转化,自动发布到对应的业务系统,诸如SAP或者其他基于工作流的管控平台中,才能确保流程落地[1]。
2.2、信息化实践中应该注意的问题
要有专门的管控体系建设团队,结合企业的运营运作特点,形成标准化的管控成果,并获得公司领导层的鼎力支持,实现全覆盖、职责明晰化、流程系统化、标准统一化以及制度信息化。实践将以流程图为中心,将岗位职责、管理制度、标准、节点流转风险和绩效等各要素全部囊括,任重道远。一体化管控平台的顶层设计,不应遵循“有什么建什么”的思路,而应该是“根据业务战略规划确定IT战略目标,统筹SOA一体化平台,缺什么找什么”的原则融入敏捷开发理念有节有序进行业务流程改造。
该类型系统实施宜采用分段实施,持续优化主体分为两个阶段分部实施,第一阶段解决流程可视化和自动实现就源输入;第二阶段实现流程模拟和绩效评价,实现业务闭环,逐步将系统打造成表征企业核心竞争力的有效工具产品,成为每个岗位工作不可或缺的信息获取平台和业务流转平台。采用自主运维和合作开发实施相结合的模式,培养技术专家和业务管理双专家,自主掌握流程重组的核心。
系统化思考思路。以ARIS平台为基础,实现企业流程管理的规范化、标准化、一体化。规范化:按照统一的流程语言(统一架构、统一规范、统一模板)对流程进行描述。标准化:全面管理业务边界与接口,确保各项目间的流程贯通与衔接;使用一套流程支持多种管理需求,减少流程重复设计,确保流程的一致性。一体化:通过组织与流程的耦合、数据与流程的耦合、系统与流程的耦合以及制度与流程的耦合等,促进流程与运营全面对接。多管理体系整合:实现一个一劳永逸的思路,规避九龙治水模式下基层单位重复性配合类工作的开展,在同一套流程基础上实现不同管理体系的需求,消除流程冗余和孤岛,实现整个集团有且只有一套流程,不断推进流程管理的规范化、标准化、一体化。
2.3、未来的创新实践思路
借鉴台塑三化模式。从管理制度化到制度表单化、表单信息化三个手段支撑企业文化统一化、管理标准化以及业务运作自动化。业务标准化是业务信息化的前提,主要采用的落地方法包括遵循合理化理念下的制度设计,确保制度标准化的转化,从设计、制定到实施落地每个阶段成果都可以被信息化工具或平台复用,人机交互界面满足制度执行需求,并初步满足就源输入,将深度植入管理规则的异常触发机制灵活部署到业务流转运作的主要节点,管理代价和功效达成平衡,实现从源头到落地,全面支撑三化管理对公司日常运营的承载。
高度重视公司制度体系的顶层设计,采用从上向下的框架规划,从下向上的业务流程分析,形成金字塔结构的管控体系结构。第一层,制度办法和管理标准;第二层,定期例行工作;第三层,针对本业务工作的作业标准和执行评价标准,明晰分离制度办法和执行标准。
业务流程框架分层组织实施包括以下五个阶段。第一阶段,流程地图。承接集团战略,关注集团产业结构,展示集团整体产业协同关系,体现集团的管控/管理模式。第二阶段,业务领域图。体现业务/职能领域战略,关注本领域的业务模式,展示二级公司业务协同关系,体现二级公司的管控/管理模式。第三阶段,流程区域图。根据业务/职能划分企业的经营活动,把类似业务/管理活动归集在一个流程区域内,并根据具体的活动类型及其运作方式(场景)对流程进行细分。第四阶段,业务流程图。描述具体业务活动实现的过程,体现了业务活动的主要逻辑步骤和互相协同关系;该阶段流程关注的是各个业务环节的业务含义和岗位流转;有明确的流程接口、流程的输入、输出和结果,具有明确的业务含义。第五阶段,操作流程图。对具体业务流程步骤进行进一步细分,体现了具体业务步骤所包含的操作环节。
端到端(E2E)流程是指从指定的目的和需求出发,经过某些相关活动,最终达成相关需求或目标的全部过程。对企业而言,最典型的就是“客户订单履约”这个端到端;端到端流程串联的一个重要目的就是展示跨部门的流程接口与部门之间的协作关系。流程场景:体现了某一个业务不同处理方式,关注不同的客户/市场/产品,体现营运差异化,使得业务需求响应个性化和快捷性。
成立管控体系建设专题小组,统一研究方法,圈定目标业务,设定最终形态,完成各项试点业务的制度标准化梳理、流程图绘制、电脑作业说明编定等。作为一把手工程所需的组织保障。信息化项目属于典型的一把手工程,尤其涉足业务流程重组、制度落地等多部门、跨岗位协同执行以及刚性落实的业务重组,组织保障也就成为了信息化实践成功的敲门砖。
建立公司级标准化的异常管理机制。对管理制度内容进行补充加强。建立关键业务的异常触发标准,提升企业的异常识别能力。管控数据超出标准(合理)值范围后即触发异常报警,通过电脑一体化平台或移动手段,及时自动准确地将异常信息投递到归口处理的部门、人员处,未在规定时间点内及时处理的,把信息再转换成异常情况呈报给上级主管,层层跟催,保障公司各级各项业务异常及时消除,使得工作回归正轨。
建立一体化管控平台,打造基于岗位的工作台。第一,提升信息系统的功能定位,从信息存储工具向管理载体转变。第二,加强系统前段的就源输入,中断流程平台和信息投递跟催,后段的精细化数据分析。第三,建立强壮灵活的一体化平台。建设公司统一的ESB,让跨系统数据共享和通信实现统一。第四,建设公司级统一的信息中心,灵活运用微信社交平台以及SMS消息平台,让任务推送和消息提醒覆盖每个受众,让远程办公、移动办公成为现实,实现关键用户的3A实时在线。
2.4、统一编码体系设计
统一编码体系的建立可以实现在业务流程和表单属性管理中到各级制度标准每个条款、附件、流程图以及表格模板等对象元素的引用。
制度总体精简、体系结构清晰,定位准确;表单整体归并、科学设计;流程规范灵活,可信息化转换和实践。通过管理活动的参与,让低价值数据变成高价值数据的过程,反过来可以进一步促进管理水平的提升。通过业务原理分析和业务流程分析,形成了制度如何编制一系列的管理阶段性成果,成为企业岗位培训的重要依据和知识资产传承的重要承载物,为维系制度和更新管理提供有效的支撑。标准化作业让岗位运作成本大大降低,让专家式运作转变为常规运作,降低了岗位要求对从业上岗人员技能技术水平的依赖。
对管理者的价值:管理活动中的不确定因素得到控制,重复性工作自动化程度加强提升了工作效率,降低了所辖业务的遵章成本(前期培训成本、中期宣导成本、后期异常成本)。管理体系进入到自动化管控阶段,管理者从日常的琐碎管理工作中脱离出来,更专注于高层次的管理分析和指导工作。对执行者的价值:更容易在公司提供的统一界面下遵循公司规章制度开展工作,异常信息对执行者精准投递提升了执行效率。对公司而言,逐步摆脱应用型岗位对专家型人才的严重依赖,让知识传承更加顺畅,让岗位风险控制更加有效。
通过业务原理分析、业务流程分析等系列基础性工作,在业务完成基于九维度的系列标准化、规范化、系统化思考后,信息化势必将成为业务分析和制度体系建设成果继承和发扬光大的不二选择,借助信息化平台的可视化手段、信息共享、功能集成等实践创新也必将成为业务流程重组成功的重要保障,成为企业管理提升的助推器。
[1]企业制度建设存在的主要问题及对策研究[J].青海电力,2008,27(4):67-69.
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