浅析集团财权配置与财务控制

浅析集团财权配置与财务控制

【摘要】目前我国企业集团财务控制还存在诸多问题，以至集团总部财务控制不力，这导源于财权配置失当，财务体制存在缺陷。文章主要指出企业集团财权配置缘起于财务契约的不完备性及公司治理不规范，其目标在于降低代理成本和追求财务协同效应，以实现配置模式的帕累托最优，提高集团财务控制力。
【关键词】财权配置企业集团控制机制

一、企业集团财务控制存在的问题
财权配置主要是在集团内部的母子（分）公司权力机关之间进行的，因此对财务控制产生直接影响的因素是主要来自于集团自身，概括起来主要有以下四个方面。
（一）集团财务控制所需要的内部管理信息渠道不畅，且信息透明度低
不少企业集团对下属各个子公司由于缺乏统一的规划，使得集团管理信息化建设各自为战，不能实现有效对接，财务信息的不透明。即使是实现统一的信息化管理系统也存在有信息不畅的问题，表现在不能有效的表达，而这种原因是很微妙的。
（二）集团层次过多，集团总部控制力到了底层则趋于无效
目前，我国很多企业集团由于历史的原因和现实的带有浓厚行政色彩的并购等原因，导致集团总部对下属管控乏力，集团层次有的达9级，一般的集团层级也都在5～6级，这种过多层次的存在导致集团总部的控制力在底层趋于无效。
（三）集团财务控制缺乏有效的制度安排与控制机制
集团总部对下属子公司的财务控制缺乏有效的制度性的安排，表现在总部对下属子公司财务控制的制度依据、控制程序、控制手段等都没有作出完整的、清晰的、系统的规范，现有规定大都是临时性的、不具系统的简单规定，而且缺乏执行配套政策和措施。这样无法自觉形成主控与受控协调一致的体系，特别是无法建立起有效的全集团业绩评价体系。现有的不完备的考核办法在执行过程中大多考核不到位，并且形成预算约束软化，导致下级子公司设法挣脱控制，造成总部财务控制的失灵和失效，结果出现集团资金管理缺乏的统一规划与集中管理的局面。
二、企业集团财务控制不力的原因
（一）企业集团财务治理方面
我国公司财务治理存在的突出问题主要有三个：
1.财务治理结构的主权基础――产权不够明晰和产权结构不合理。
2.各利益相关者在企业治理中的地位失衡。
3.财务激励约束机制失控。
我国企业集团在扩张的过程中行政色彩较为明显，就自然形成治理机制的“单边治理”为主的格局，这种治理机制的特点就是所谓的“一股独大”。且国有资本产权主体虚位，就注定其易于出现内部人控制现象，从而使其对下属子公司财权配置失度，监控不力。因此，我国企业集团公司治理结构缺陷是导致集团财务控制不力的真正原因。
（二）基于公司治理机制的资金监控机制
1.在决策机制运行中实施以董事会为核心的公司治理，保持董事会的会计控制力、保证对公司经营活动和财务活动实施有效控制。财务委员会的主要职能是研究财务战略、作董事会财务决策和财务评价；以首席财务官或总会计师为首的会计组织的职能是负责执行财务决策和财务制度。
2.在激励机制运行中实施资金监控激励机制，对报酬激励、会计控制权激励进行合理配置。控制权激励，尤其是会计控制权激励应以母公司股东会董事会、监事会的有效控制为前提。许多公司存在的财务控制不力的问题是源于激励机制与监督约束机制不匹配，这是资金监控机制运行不力的重要原因。
3.在监督约束机制运行中通过监控股东会、董事会或监事会，对公司进行财务审计和管理审计，帮助经营者解决存在的问题，及时制止违规行为，并形成自上而下的制约机制。只有这样才能从公司治理的角度实现对企业集团财务的控制。
（三）经营控制系统的集权或分权方面
1.从经营层面看，如果分部间经营环节上的关联程度很高，则统一采购、统一生产调度、统一营销等的集权型经营控制系统，将有利于提高组织协调效益，节约交易成本；反过来，如果分部间经营业务的关联程度不高，则采用分权经营模式可能更为可取。业务关联度是决定经营控制系统是否采用集权或分权的主要依据之一。
2.总部战略规划能力的高低，也影响到下属分部的经营集权或分权。如果总部战略规划能力很强，则集权型经营控制系统可能是合理的选择；反之，则相反。事实上，市场的多变性和相对滞后的总部反应能力，从不同侧面证明总部并非全能。
三、几点建议
（一）规范公司治理结构，实施科学动态的财权配置机制
财务治理结构是企业集团在以股东为中心的共同治理理念指导下，以财权为基本纽带，以融资结构为基础，实施科学动态的财权配置机制。因此：（1）建立相关者利益最大化和企业决策科学化的制度安排。（2）在共同治理的约束机制下，在集团战略边界里，根据各子公司的发展规划和集团发展需要，动态配置各子公司的财权。（3）强化各子公司的治理规范，防止集团下属子公司以公司法名义行规避集团管控决策之实。
（二）重塑公司权力机关，保证公司权力机关的实质制衡
为解决公司权力失衡状况，企业有必要设计一定的权力制衡的制度与措施。这包括：
1.振兴股东大会的控制职能，建立股东诉讼制度。
2.重塑董事会的控制机制，充分发挥董事会的枢纽作用。
3.完善监事会制度。
（三）理清集团内部财务控制关系
建立起公司治理结构和内部控制制度相互关联的共时结构，既是提高内部控制效果的根本途径，也是提高公司治理效率的手段。否则，如果公司治理结构和内部控制制度内容上缺乏关联，或者时间上相互滞后，都会使公司治理和内部控制的目标落空。
公司治理结构和内部控制关联的共时结构就是基于上述目的而构建的综合性控制系统。这一系统具有如下特点：
1.实现公司治理结构和内部控制的有效对接。即把内部控制和公司治理结构结合在一起进行控制。
2.全空域、分层级控制。具体来说，就是在公司中建立上能至顶、下能到底、左右到边的全空域控制与激励系统。在公司治理结构的框架内解决关于董事会和总经理的控制、监督和激励问题，通过委托代理合约实现公司控制权的转移；通过工资合约、收入分配合约对受托者进行激励；通过股东大会、监事会实现对董事会和总经理的监督与控制。
3.全覆盖式连贯一体的监督链。即建立股东大会、监事会（其他利益关系人相机参与）→董事会→总经理→部门经理→岗位负责人→业务执行人自上而下、从外到里的监督链，实现对不良行为的全过程监管。

参考文献
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