新常态下我国正餐企业行业竞争力研究

新常态下我国正餐企业行业竞争力研究

摘要：新常态下我国餐饮产业的发展逐渐回归理性和本质，转型升级是餐饮企业的必然选择。本文以我国七家正餐服务①为主上市的餐饮企业为研究对象，从规模扩张、盈利、开拓创新、人才聚集、文化驾驭和品牌塑造能力六个方面，对我国正餐企业行业竞争力进行深度研究，从产品、运营效能、资本实力和人才四个角度提出提升途径，以期对其他业态的餐饮企业发展提供参考，实现餐饮业全面协调可持续发展。
关键词：新常态中国正餐企业行业竞争力协调
中图分类号：F719.3文献标识码：A
ResearchonIndustrialCompetitivenessofChina’sFormalDiningEnterprisesunderthe“NewNormal”
Yangyao，GongRunhua，DuanPengfei
（PuerUniversity，Puer，Yunnan，China，665000）
Abstract：IndustrialtransformationandupgradingisaninevitablechoiceforthecateringenterpriseswhenthedevelopmentofChina’scateringindustryisreturningtoaessentialandsensiblelevelunderthe“NewNormal”.In-depthresearchontheindustrialcompetitivenessofChina’sformaldiningenterpriseswasmadeonthebasisofanalyzingthesixaspectsofsevenlistedChineseformaldiningenterprises，whichareexpandingmarket，earningprofit，integratedinnovation，talentsgathering，brandbuilding.Thecorrespondingtacticswereputforwardfromtheperspectivesofproducts，operationalefficiency，capitalstrengthandhumanresourcestopromotethecomprehensive，balancedandsustainabledevelopmentofChina’scateringindustry.
Keywords：NewNormalChina’sformaldiningenterprisesIndustrialcompetitiveness
针对宏观环境与国际经济发展态势的改变，我国经济发展进入了“新常态”，意味着“模仿型、排浪式”消费阶段基本结束，个性化和多样化的消费成为主流[1]。这就要求餐饮企业立足核心竞争力，充分发挥“资本+技术+知识”优势，对标市场，调整管控模式，重塑运营管理体系。这是企业创新发展、转型升级的新要求和必然选择。
正餐企业在餐饮业中具有不可动摇的主导地位，从企业个数到营收占比都始终盘踞百强企业的半壁江山，所以正餐企业的表现很大程度影响了百强企业的总体状况，进而影响餐饮产业整体水平。
1我国正餐企业行业竞争力剖析
行业竞争力是指一国或一地区行业在与其他国家或地区同类行业竞争时所具备的占有市场并持续盈利的能力。主要体现在规模扩张能力、盈利能力、开拓创新能力、人才集聚能力、文化驾驭能力和品牌塑造能力等方面[2]。香港稻香集团、国际天食集团有限公司（原小南国餐饮控股有限公司）、西安饮食股份有限公司、中国全聚德（集团）股份有限公司、唐宫（中国）股份有限公司、中科云网科技集团股份有限公司（原北京湘鄂情集团控股有限公司）、北方新能源控股有限公司（原名轩中国控股有限公司）七家企业是我国进入新常态时，以正餐服务为主的上市餐饮公司。本文将以这七家企业作为对象，通过对其2013―2017年度年报深度分析，来研究新常态下我国正餐行业的竞争力。
1.1规模扩张能力
企业的经营规模是竞争力的基础，企业规模、市场占有率和扩张速度是反映企业规模扩张能力的主要指标[2]。七家企业面对新常态的市场形势和经营环境变化，结合自身品牌发展实际及时调整发展战略和经营模式，积极在困难中谋求公司转型和扭亏机会，见表1。
营业收入方面，唐宫（中国）表现最为抢眼，凭借稳健的多元化战略，2013至2017年始终保持正增长。西安饮食在其他行业业务的拉动下，从2015年开始转负增长为正增长，平稳度过餐?市场巨变的最低谷。国际天食、香港稻香和全聚德2013―2015年一路凯歌，而后锋芒减弱，主要是由于实施由重资产模式向轻资产模式转型导致的一次性费用（门店梳理以及公司架构调整战略进行优化等）。北方新能源于2015年将“新能源业务”定为重点发展方向并正式改名，企业营收止跌转升。中科云网近5年表现可谓每况愈下，由于缺乏对市场的敏锐判断和及时有效应对，企业逐渐失去原有餐饮核心竞争力，却未能进入新业务领域，目前正立足团膳业务并寻求新突破。
门店方面，七家企业门店的扩张速度都有所放缓，主要呈现三种趋势：一是随着品牌的发展与培育，加之经营业绩的影响，减少加盟门店数、强化对门店的直营控制成为共识。二是重资产向轻资产转型，打造小而精而美模式。如唐宫中国（唐宫小聚、唐宫茶点）、国际天食（南小馆）和香港稻香（稻.小厨）都成功引入休闲餐饮品牌，企业盈利模式更加成熟稳健。三是将规模较大门店进行商业综合体模式改造（如全聚德，香港稻香），通过各行业业态带动营收，以应对宏观经济变动。中国餐饮整体规模于2017年达到3.96万亿[3]，但产业集中度较低，本土企业规模普遍偏小，与其他行业上市公司相比，酒店餐饮上市公司投资收益率处于弱势，行业竞争力整体较弱。在这样的大环境下，我国正餐企业无论是在经营规模、还是管理效能等方面都与国外大型餐饮企业相差甚远。目前以正餐业态进军海外市场的餐饮企业仅有全聚德、眉州东坡、黄记煌等少数几家，而真正在海外站稳脚跟，能够规模化、连锁化发展的企业几乎没有。
1.2盈利能力
盈利能力主要表现在成本控制能力、资产运营能力和企业活力能力上（杨柳，2007）。较上年同期相比，2017年上半年只有唐宫（中国）的餐饮业务营收实现正增长，得益于企业的品牌差异化和多元化战略，依托核心能力进行市场覆盖。营业成本方面，七家企业均不同程度下降；北方新能源降幅最大，主要由于企业实施的成本控制措施和优化经营模式；国际天食次之，主要得益于在供应链再造、轻资产品牌盈利模式形成、组织效能改革及制度创新。可见在严峻的市场形势下，各企业通过不同方式掌控成本、提升效益都取得不错的效果。各企业的毛利率逐渐从恢复到提振，国际天食、全聚德、唐宫（中国）和中科云网都实现正增长，见表2。
正餐企业利润主要来自较低的劳动成本，管理落后而导致的“标准缺失”是企业通病，主要表现在财务不规范，现金结账、食品安全监控、信息化管理体系管理能力较弱[4]等方面。这也是我国餐饮企业上市的痛点，如俏江南集团上市之路艰难，再如曾经有着“中华火锅第一股”光环的小肥羊，上市之前发展较快，上市之后因物流采购系统弱这一致命要害，导致股价受到影响，最后成为“中餐退市第一股”。所以上市对于餐饮企业就是一把双刃剑，其所带来的资本对接能很好地缓解品牌在快速扩张过程中所带来的资金压力，但体系不健全的餐饮企业引入风险投资反而会拖垮企业[5]。
1.3开拓创新能力
为突破我国餐饮产业现代化水平较低这一瓶颈，创新能力成为正餐企业高效快速发展的重要驱动。正餐企业的创新能力主要体现在产品创新、技术创新、管理创新和业态创新四个方面[2]。
产品和技术创新方面，菜品研发和工业化食品工艺优化都是各企业每年的重点工作。中科云网在2013至2014年曾获得多项国家科技支撑计划课题，承担创新科技的产业化示范任务，后因企业结构重大调整逐渐失去核心竞争力和创新能力；唐宫（中国）为开源节流进行的伴手礼和半成品研发也卓有成效。随着新常态社会结构的发展变化，尤其是“八项六禁”后的市场“寒冬”，很多企业都努力寻求转型，通过管理创新和业态创新来保持企业在市场中的活力，目前我国正餐企业普遍采用“大众化+互联网+多业态+多品牌”的经营模式。管理创新方面，全聚德于2016至2017年间研究制定了《存量企业新开门店政策指引》等企业方案文件，通过赋予直营企业提升、复制和孵化的职能，达到便于企业控制和快速发展的效果；香港稻香在2015至2016年致力于开发自动化运作和手机APP，已推出传菜机器人、自动炒菜机和自动海鲜运送带以及自家手机APP，有效解决用工短缺问题以及将企业和顾客高效连接。其他企业也相应进行了企业战略、人员激励机制和企业内外部管理系统等方面的优化和升级。业态创新方面，全聚德、西安饮食、唐宫（中国）和香港稻香不约而同聚焦“宴会”市场和品牌商品销售；各企业都将互联网+、外卖和电商模式作为重点领域，积极参与众多O2O线上平台，通过电子化方式对企业内外部进行精细化管理，见表3。
大多数企业在消费乏力、竞争加剧和运营开支一路走高的大环境下，能不断突破原有经营思路，提升品牌形象和管理水平，调整管控模式，重塑运营管理体系。反面案例（中科云网）同样值得深刻反思，核心竞争力是企业安身立命之本，产品和技术创新必须要以管理和业态创新为基础，一荣俱荣一损俱损。除此之外，我国正餐企业对技术创新的投入并不多，与国际知名餐饮企业也有一定差距。
1.4人才聚集能力
对于劳动密集型的餐饮产业来说，企业的竞争归根到底就是人力资源的竞争。能否招到人、管理人、发展人、留住人将成为企业核心竞争力的决定性因素。我国正餐企业中，中专（初中）及以下的员工占比最大（2016年：全聚德76.75%，西安饮食77.45%，中科云?W87.03%），学历越高占比越小；在职业构成中，生产技术人员、厨师、服务人员占比最大（2016年：全聚德47.01%，西安饮食64.46%，中科云网82.11%），管理、行政人员占比最小；由此可见，我国正餐企业以受教育程度相对较低的体力劳动者为主，由于福利待遇和社会地位较低，所以企业员工流动性较大。而目前餐饮企业85%的中高层管理人员属于经验型人才，这部分人有一定经验，但提升空间有限；而文化层次较高、知识结构较合理的人才又不愿意加入餐饮行业；我国餐饮产业的人才构成呈现出低文化、高流动趋势，正餐企业人力资源竞争力普遍较弱。
1.5文化驾驭能力
随着竞争的由表及里的趋势，对本国文化的挖掘与弘扬，并使之成为一种潮流是获取产业竞争优势的关键。纵观我国七家以正餐服务业为主的上市餐饮企业，每个企业都将各自的企业文化、核心竞争力、品牌理念以及业务特色等进行了较为完善的包装和宣传，但相较于麦当劳、星巴克等国际连锁餐饮企业，我国正餐企业的文化包装宣传就显得不够深入和多维。在这方面，两家拥有“中华老字号”企业（全聚德和西安饮食）的方法值得借鉴和推广。全聚德积极参加各类国际旅游美食节事活动，先后接待各类主流媒体和新媒体从品牌文化、代表人物等不同角度对企业进行详细报道，完满完成“一带一路”高峰论坛等国宴服务，与国家体育总局训练局签署战略合作协议，与电视剧《传奇大掌柜》、好莱坞级别动画电影《蜡笔总动员》练手进行品牌跨界合作等，充分展示中华美食和“大国工匠”风采的同时，增加品牌曝光度和美誉度，提高品牌的影响力和号召力。西安饮食定期开展亲民互动营销活动；将触角延伸到文化产业，与各类媒体进行深度合作，如合作推出专栏节目、策划主题活动、参加国际节事活动等；对企业文化和核心竞争力进行文化包装，并通过小说、连续剧和电影等形式宣传推广；与著名影视剧《白鹿原》剧组合作，植入公司老字号品牌元素，扩大了品牌知名度。在挖掘文化、尊重文化的前提下，通过“传统+科技”的多种手段将企业品牌包装得更有生命力和感染力，是企业进行品牌升级的重要途径。1.6品牌塑造能力
在新的消费格局和经济形势下，我国大部分正餐企业（尤其是高端餐饮企业）都转向了多业态、多品牌梯度的发展模式，跨区域连锁化也成为扩张的重要方式。餐饮企业之间的竞争逐步向全方位和深层次转化，企业品牌文化竞争和质量型经营的局面初步形成。各企业在品牌的运作模式上有所不同，唐宫（中国）、国际天食和香港稻香采取品牌多元化，休闲餐饮品牌在正餐品牌的基础（如品牌形象、中央厨房、供应链等）上带动企业发展；全聚德采用“老字号”影响力和“餐饮+食品”双驱动品牌连锁化，并建立起完整的企业品牌识别系统；西安饮食通过“文化+旅游+资本营运+特色产业”战略推行“餐饮产品多元化+跨界经营”模式；北方新能源采用产业多元化，依靠新能源业务保证企业发展；中科云网在尝试产业多元化失败后转向品牌专业化。从经济效益角度，唐宫（中国）的多品牌转型发展收效较好，通过子母品牌和兄弟品牌相结合的运作模式、差异化多品牌发展策略充分发挥同心多元化战略的优势，对餐饮市场形成立体覆盖[6]，也为其他正在经历转型“阵痛”的高端餐饮企业提供有价值的思路。
我国正餐企业对于品牌塑造和发展的积极尝试值得给予好评，但与国际知名连锁餐饮品牌相比，无论从营业收入、门店扩张数、口碑以及知名度等方面都有较大差距。我国正餐企业要真正培育出一个具有国际性知名度的品牌，应在品牌营销能力和品牌价值能力方面向知名餐饮企业学习借鉴。
2国内正餐企业竞争能力提升途径
新常态下的社会经济变革虽然在一定程度上影响了正餐企业的业绩表现，但也倒逼各企业进行全面体检，调整思路快步向产业化、集团化、连锁化和现代化迈进。随着餐饮市场主体消费需求和方式的改变，技术、品牌和文化经营成为餐饮企业的核心竞争力的分水岭。
2.1回归产品
回归产品意味着保证产品质量和安全，其关键是企业自身的管理与关注。在生产过程上，企业应有科学合理的标准化生产程序和严格的责任到人管理制度，强调相关人员责任和安全意识的同时，进行“定期+不定期”、“明察+暗访”的监管，尽量减少管理盲区和死角。
“产品+服务”的销售模式是正餐企业的核心竞争力[6]。正餐企业应从细节入手，通过“传统+科技”方式，为顾客提供放心满意的售前、售中和售后服务，增大顾客与企业的粘性，进而建立顾客的品牌忠诚度。
消费者对就餐文化氛围和餐饮产品的个性化要求成为新趋势，我国正餐企业应调整思路，根据本企业核心竞争力、企业特色与准确市场定位生产产品，针对不同细分市场不断推陈出新，以此扎实原有品牌的市场基础，并为新的品牌积累人气和经验，不同的品牌之间起到互补和助推作用，促进企业竞争力的提升。
2.2提高运营效能
提高运营效能的核心是建立完善标准化经营和信息化管理体系。第一，加强技术研发，推进产品标准化。如通过建立菜品SOP（标准化作业程序），实现产品标准化制作，从而达到标准化经营。第二，构建餐饮产业链。要尽可能实现在原料采购等环节的标准化，提高运营效率，对于有规模有能力的企业来说最有效的方法就是通过拓展上下游领域，整合餐饮产业链，如建农场，收购油厂、调料厂等，把采购原料的各个环节都掌控在手[7]。第三，食品安全及质量监控系统。通过食品安全监控管理体系，台账管理，食材、原料溯源管理系统等手段对食材供应商源头，餐饮企业中央厨房食材储藏、菜品生产、储存的各个环节加强监控。第四，全流程信息化管理体系。管理规范化和产品标准化缺失是正餐企业快速高效发展的硬伤，全流程信息管理系统是对单店业绩管理、食材供应商管理、现金结账管理、食品安全及质量监控管理等进行有效管理的重要工具。
2.3扩充资本实力
正餐企业扩充资本实力的关键是将文化融入品牌。餐饮企业应充分重视并打好文化历史这张牌，如全聚德、西安饮食等企业，深挖企业文化内涵，紧抓“老字号”的金字招牌，通过多维角度（官网微博微信APP、主题营销、节事活动、文化影视等）将历史、民族文化或IP（知识产权）元素与企业文化有机结合融入企业品牌包装、菜品和服务中，增强品牌的独特性、民族感和全球化概念。强化特色、打造品牌是正餐企业提升竞争力的重要途径。56%的消费者在就餐时看重品牌知名度[8]，所以品牌是企业可以用来产生增值的重要无形资产。
随着餐饮行业“四高一低”（房租价格高、人工费用高、能源价格高、原材料成本高、利润越来越低）的问题不断加剧，企业运营成本始终居高不下。正餐企业应将“文化+资本运营”作为战略重点，充分发挥品牌的扩散、放大与持续效应，整合“散小乱弱”资源向规模经营转变，创立集团式、公司制企业运营体系，通过企业规模化来开拓与占领市场[9]，从而带动资本实力发展。充裕的资本是企业可持续健康发展、竞争力不断提升的基础，如今有多种融资方式供企业根据自身情况进行选择（如银行贷款、招商引资、引进外资、上市销售、发行债券等），能有效扩充经济实力。
2.4重视职业人才
技术人员、管理人员和服务人员是餐饮业主要劳动力，对企业发展起着非常重要的作用。海底捞对人力资源的管理经验值得学习借鉴，对需求量最大而门槛较低的服务人员进行“亲情”管理，对管理和技术人员采用“发展”管理[10]，通过“以人为本”的管理方式有效降低员工流动率，控制人工成本。同时也可以采取和高校合作培养对口人才，多种方式培养餐饮职业经理人。企业应根据自己特有的情况和不同需求，?χ耙稻?理人进行培养，能否招到人、管理人、发展人、留住人将成为企业核心竞争力的决定性因素。
上市是选择极速扩张企业的主要融资方式之一，但也是一条布满荆棘的曲折之路，从狗不理、广州酒家、俏江南、顺峰、净雅等在2013年相继撤回IPO申请，以及小肥羊“卖身求退市”的案例中可发现[11]，正餐企业只有在标准化管理、规范化经营以及“人力资源”方面做足准备，练好“内功”的基础上，上市所带来的资本对接才能对企业起到助推作用，否则，资本介入反而不利。
新常态下，餐饮业跟随市场的步伐回归本质，重返理性经营轨道，进入满足大众需求为主、质量和效率并重的“新常态”。部分正餐企业根据自身情况，结合供给侧结构性改革思维，通过抓综合施策、调品种、优结构、整合营销、夯实内部管理等工作，经受住了严峻的市场考验，也探索出了高效应对深刻快速变化环境的机制，行业竞争力大幅度提升。但要在海外市场真正占有一席之地，我国餐饮企业的连锁经营、品牌培育、技术创新和管理科学化之路还任重道远。
参考文献：
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