国有投资公司财务管控体系研究

国有投资公司财务管控体系研究

摘要：为深入贯彻中央关于国有企业改革的决策部署，国有投资公司（GY投资公司）结合实际，引入各类社会资本参与企业改革，形成各类资本取长补短、相互促进、共同发展的新格局。面对新型复杂的经济体制，财务管理应该如何发挥作用，支撑企业各类资本的快速融合，加快产业的整合升级。本文从财务战略定位出发，结合企业实际，围绕财务管控模式选择、财务管控渠道建设和财务管控工具运作三方面进行阐述分析，达到建立风险可控、信息及时、资源共享、价值最大化的财务管控体系。
关键词：国有投资公司战略定位财务管控体系价值创造
中国分类号：F275.5文献识别码：A
云南省人民政府为加快推进“工业强省”战略，于2008年2月成立了国有投资公司，在顺应国企改革的浪潮中，在2018年力促完成集团层面的混合所有制改革。企业的使命是以“利用资本力量、促进产业发展”，通过产融?Y合、产业整合，引导社会资本，培育优势产业发展。发挥在全省工业经济发展中的投资引导作用、结构调整支持作用和资本保值增值作用，以“股权投资、金融投资、资产管理”为手段，着力培育生物医药、电子信息、园区产业、现代服务业和其他战略性新兴产业。
1GY投资公司的财务战略定位
云南国有投资公司经过几年的运作，初步搭建了资本运作平台和产业运作平台，保持着稳健的发展态势。一方面为了主动融入进一步深化国企改革的国家重大战略部署之中；另一方面为了将公司现有的资源和能力投入更好的价值领域，降低经营风险，提升投资回报水平，公司战略定位为打造中国工业领域内最具专业水平的国有资本投资运营公司。针对行业多元化的投资公司，财务工作显得非常重要且难度大，为促进和支撑公司战略的实现，提升公司的核心竞争力，在转型过程中快速转变角色，GY投资公司力争从“核算型财务”转变为“创造价值的战略支持型”财务。
2集团财务管控模式选择
2.1集团财务管控模式及特点
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。集权型财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，各子公司企业必须严格执行；分权型财务管理模式下，集团公司主要关注方向性和战略性问题，具体事项按照重要性原则进行适当的划分；混合型财务管理模式的管控力度介于两者之间。集权型、分权型和混合型管控模式在管理成本方面呈现由少到多的特点；集团整体目标实现的保障程度、风险控制程度和决策压力呈现由强到弱的特点；子公司的经营活力和效率呈现由弱到强的特点。
2.2GY投资公司财务管控模式的选择
集团财务管控模式需要围绕财务战略目标的实现来设计，GY投资公司综合考虑各子公司的发展阶段、战略匹配度、股权比例等因素，坚持战略协同性、适合性、可操作性、动态管理性等原则，对不同的子公司处于不同的阶段选择不同的财务管控模式。GY投资公司的子公司分为六类：一类是高度市场化的上市公司，在重点培育的生物医药和电子信息板块分别有1户；二类是资本运作平台2户，分别是股权投资和金融投资运作平台；三类是具有产业资源整合能力的子公司，医药平台、园区运作平台分别有1户；四类是其他产业公司若干；五类是资产管理公司1户；六类是其他重点产业类公司4户。对于所有子公司，在财务总监委派、会计核算、会计政策及估计选择、资本回报要求和信息化五方面必须由集团公司统一管理，资金、融资、担保等其他方面根据实际情况分别选择不同的管控模式和重点，见表1。
管控模式的选择考虑的主要因素分别为：
第一，上市公司是个开放型，在市场中充分竞争的公司，且受到证监会等机构的诸多政策约束，强管控将导致上市公司失去灵活性和竞争能力，突破法人治理的管理模式还将违背部分金融政策管制，因此选择分权型管理模式。
第二，重点产业类公司是集团战略实施的主体，且承担了GY投资公司作为国有投资公司培育产业的使命，因此对其采用集权型管控模式。
第三，其他平台类公司、资产管理职能公司和其他产业公司根据业务内容、历史改制遗留问题及战略协同重点分别设置不同的管控要点，采取混合型管控模式。
3财务管控渠道建设
3.1治理结构建设
国有投资公司与各子公司都是独立运行的法人单位，连接两者关系的是资本投入后形成的股权关系，因此在股东履行职责过程中，通过股东会、党委会、董事会对重大项目投资、重大资产处置、重大融资项目、收益分配等方面发表意见，行使表决权。
3.2职能部门垂直管理
治理结构建设是按照《公司法》和《公司章程》的规定进行市场化、法治化管理，是最基本履职保障机制。对于现代化的国有投资运行公司管理能力建设角度考虑，需要更加细化各项业务的管控内容和权限划分。GY投资公司专门设置资产管理部加强对不同企业的资产购置、建设、盘活的审批；专门设置投资管理部加强各层级投资项目的调研和审批；专门设置审计监察室对各部门的合法经营，合规运作进行督促；财务管理部负责其他财务事项的统一分级管控。通过业务垂直管理，可加强对国有资产审批事项程序方面的服务，确保不违规、不越线；同时确保资产的配置围绕集团发展所需，与集团战略高度匹配；还能提高专业化服务能力，规避税务、投资、财务等风险，提高整体的核心竞争能力。
3.3信息化统一建设
GY投资公司在信息化建设过程中，以财务信息化系统为中心，逐步与集团各业务信息化实现对接。通过系统对接，达到财务核算由前端业务自动生成、财务预算编制来源于业务预测及核算的前期运行数据、财务预算执行的结果可实时查询等自动化归集取数功能，打通整个业务链，实现从OA端到BQ端的一体化，实现整个集团财务信息和非财务信息的快速流转，提升数据的高效处理，减少业务人员在基础工作上的时间，提升整体工作效率，为集团决策及时提供各业务板块信息，为业务反馈调整赢得时间，推动国有企业与现代化、国际化先进企业接轨。4财务管控工具运用
在慎重选定管控模式，明确各公司管控权限后，在管控渠道建设的基础上，需要通过一定的管控工具的运用达到有效管理的作用。
4.1全面预算管理
全面预算是企业战略和经营计划的连接点，GY投资公司通过预算组织、编制、执行、调整、报告和考评六大环节形成闭环管理。为有效利用现有管理资源，对于六类公司，在预算指标和任务上的侧重点和关注度有所不同，考虑市场行业平均值、对标企业、占有资源情况等多维度因素后下达任务。一类公司主要关注净利润回报率指标的完成情况，实时关注支撑业务的成长性；二类资本运作平台关注基金管理规模、外部融资能力及创造价值的能力；三类和四类公司主要关注资本回报和专业能力的提升；五类资产管理平台关注资产盘活力度和效果；六类重点产业公司关注产品及服务市场占有率及变化、收入结构及变化、成本费用控制、项目投资配置等各方面业务。在预算组织上，除了各公司经营层和董事会层面的统筹参与外，在集团层面由各职能部门根据各自的职责给予项目建设、投资、经营业务增长、费用控制等审核；指标下达、薪酬兑现等批复及后续分析，保障措施的建议。确保企业按照既定战略目标执行，不偏离企业发展方向。
4.2资金集中管理
除上市公司外，GY投资公司对各企业的资金进行集中管理，通过银企直连系统，加强了账户的统一管理，规避账外账户的设置；加强统一结算，监督掌握资金动向，其余五类公司根据管控力度的不同分别设置了资金审批权限，控制资金违规风险；加强统一调拨资金，有利于减少资金的闲置及资源向重要项目聚焦；加强统一融资规划，增强整体信用度；加强统一担保及风险控制。通过以上五项措施，提高了整个集团的资产周转速度，降低了整体成本，控制了?营风险。
4.3财务制度管理
财务管控目标的实现必须通过一系列的制度来做实，顶层的设计和规范可明确集团的管理范围、管理权限及执行要点。按“权责统一”的准则，GY投资公司合理界定各层级制度的制订权限和范围，分为基本财务管理制度、具体财务管理制度、专业财务管理制度和所属企业财务管理制度四类，管理权限分别从集团董事会、总裁办、财务总监审批并统一执行、参照执行，各企业分别制定多类程序设置。通过优化《所属企业财务总监管理办法》《财务管理制度》和《会计基础工作》等财务制度，明确了财务总监委派制，规范了工作标准，实现降低劳动强度，提高工作效率和质量，提升财务管理价值的作用。
国有投资运营公司的财务管控能力建设是个系统管理工作，在由“管资产”向“管资本”等职能变迁的过程中要建立灵活动态的管控体系，逐步向现代化、市场化管理转型，通过投资导向和引领，主动发挥推动产业升级、支持结构调整的作用，促进国有资产保值增值，努力培育具有全球竞争力的世界一流企业，为社会的发展和进步做出积极贡献。
参考文献：
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[3]方小龙.企业集团母子公司财务管控研究[D].吉林大学，2013.