三项制度改革仍然是国企要啃的硬骨头

三项制度改革仍然是国企要啃的硬骨头

现在三项制度改革仍然是国企要啃的硬骨头。国企领导人推行体制机制改革，我个人的体会是，改革者要有强烈的责任心、使命感，改革一定要合法依规、出于公心、为了企业做强做优，公开、公平、公正地推进。如果有一点私心，马上就会有反对，改革的效果就会大打折扣。风险很多时候是来自私心。我们这代国企体制内的领导人，很多人有责任心、使命感，希望带领企业更好、更长远地发展
在2018年8月的国企改革“双百行动”动员部署视频会议上，国务院国有企业改革领导小组办公室主任、国务院国资委主任肖亚庆表示，以完善市场化经营机制为关键抓手，大力深化内部三项制度改革，全面推行经理层成员任期制和契约化管理等，持续激发国有企业改革发展的内生活力。长期以来，人事、劳动、分配三项制度改革是国企改革的重要课题，同时是一道难题。山东省管企业鲁粮集团去年8月成立，集团整合了原分别隶属山东省国资委、省粮食局管理的一级企业19户，总资产数十亿元、职工千余人，主要业务有储备粮油管理、贸易经营、综合交易、酒店经营、资产管理、面粉加工、工程设计等。“我们抓住集团组建的改革‘窗口期’，大力营造改革氛围，坚持公开、公平、公正原则，大力度进行三项制度改革，激发了企业活力。”鲁粮集团董事长、党委书记李江宁对《董事会》杂志表示，“国企领导人推行体制机制改革，我个人的体会是，改革者要有强烈的责任心、使命感，改革一定要合法依规、出于公心、为了企业做强做优，公开、公平、公正地推进。”
《董事会》：鲁粮集团成立的当天就召开副科级以上干部会议，你全面分析集团面临的改革发展形势和任务，提出内部改革重组探讨思路。为什么这么做？
李江宁：改革需要凝聚共识，这就要大力营造改革氛围。我长期在国有企业工作，2016年6月出任省粮油集团党委书记、总经理后――这个集团后来重组到鲁粮集团，调研找出路、对标找差距，带领班子成员、部门单位负责人到省内外粮食集团调研，探索新市场政策环境下国有粮食企业的发展方向，提出“改革探索不等，业务拓展不停”，进行改革探索和经营管理先行先试，通过各种形式进行企业改革思想解放吹风动员。去年8月鲁粮集团成立当天的会议，我讲了接近两个小时，引导广大干部职工“正确认识改革形势，找准自己的位置”，给干部职工以适度压力，引导大家的期望值回归到正常状态。
鲁粮集团组建时，国家粮食局在全系统开展“深化改革，转型发展”大讨论活动。我们借力打力，从9月份开始举办改革发展系列报告会、研讨会，邀请省外先进同行企业和专家来作报告，引导大家认清形势，查找自身差距，增强发展的危机感和紧迫感。同时，集团党委对集团发展和内部改革重组等重大工作事项，积极主动向省国资委、省粮食局汇报，得到积极支持。这样，形成了推进改革重组的思想基础和理念支撑，凝聚了改革发展的观念认同和精神合力。
《董事会》：你们在改革中有哪些具体方法？
李江宁：有三方面。
坚持“整体设计”的改革思路。集团党委确定，邀请专业团队对关系集团发展的一系列重大问题进行整体设计。在专家组的帮助下，对集团发展战略、组织架构、业务板块、管控体系、绩效考核、企业文化建设等进行整体设计。遵循“整体设计、分步实施”的工作思路，先期对集团发展战略、组织架构、业务板块进行规划设计与组织实施。在此基础上，对职工内退、专家委员会和集团中层管理人员和本部一般工作人员竞争上岗进行了“统筹规划、一体设计”。确定一次性内退政策。设立专家委员会，促进新老干部和谐交替，腾出了部分一线领导岗位。在集团本部拿出两个职位连同权属企业部分职位，公开进行社会招聘。通过竞争上岗、双向选择，增强了干部活力，树立了风清气正的用人导向。在全力推进权属单位全员竞争上岗的同时，协调推进管控体系、绩效考核、建章立制、信息化建设，以及集团职级体系、薪酬体系设计等工作，为集团发展打好基础。
借助专家团队的力量。我们邀请一个著名大学的管理学院专家团队主导集团内部改革方案调研、制定工作，同时，主导集团竞争上岗方案的拟定，承担了包括干部民主测评、集团管理人员和本部一般工作人员笔试面试等一系列工作。专家组与集团商讨工作、拟定方案、配合实施中，对集团管理团队及广大职工进行了新发展理念、新市场政策、新管理知识、新企业文化的灌输和引导，帮助集团上下认清形势、更新观念，增强了集团改革发展的危机感和紧迫感，推动了集团内部改革重组方案的落地实施。
坚持公开、公平、公正原则。由于历史原因，集团很多职工与外界各方面有广泛密切的联系，内部亲属关系也较复杂，改革之际通过各种方式打招呼的人也多。集团党委明确提出在内部改革重组的全过程必须贯彻公开、公平、公正的原则，从专家访谈调研、改革方案拟定，到各种方案的研究及实施，始终遵循这一原则。集团还专门下发通知，发动广大职工对改革重组献计献策。集团党委对集团重大改革事?，都经过反复讨论、研究论证，充分发扬民主，广泛征求意见建议，把调研访谈、方案拟定过程变成统一思想、凝聚共识的过程。职工内退、专家委员会设立和干部竞争上岗三项议案在职代会获全票通过。倍受关注的干部竞争上岗工作，从方案提出、拟定，到方案通过、实施，集团党委委托专家组全程参与。集团党委制定原则，专家组负责干部测评、笔试面试、成绩汇总等工作，敏感环节集团内部人员回避，先期到位的集团纪委工作人员负责拟提拔人员的考察工作，始终遵循公开、公平、公正原则，提高了全员竞争上岗的公信力。尤其是通过确立业绩导向原则和双向选择，风清气正的用人导向应运而生。改革优化了业务板块、组织架构、干部队伍，集团一级企业由19户整合为15户；集团中层管理人员和权属单位领导人员减少15人，其中11名中层正职或单位一把手退出主要领导和正职序列，新提拔重用主要负责人15人，占54%。中层正职交流任职达71%。《董事会》：触动利益比触动灵魂难。三项制度改革直接触动员工的利益，你们如何化解改革的阻力、矛盾？
李江宁：改革是利益的调整，会遇到不同的声音、会有阻力，特别是干部调整。当时鲁粮集团是新成立、集团本部岗位是新设立的，这是难得的改革“窗口期”，如果错过，过去长期困扰企业发展的矛盾和问题就更加难以解决，就会犯历史性的错误。集团党委反复讨论，不断统一思想、坚定信心，形成了推进改革重组的共识。我们党委成员分工负责，联系各单位，解疑释惑，引导干部职工认识改革、理解改革，使改革方案顺利通过，各项改革平稳推进。所以，要坚持改革不动摇。
当然，改革很难，改革的顺利推行需要配套措施。集团党委决定，集团干部竞争上岗与内退政策、专家委员会，坚持统筹考虑、一体设计。一次性内退政策为部分竞争不力的人提前设计好退路。设立专家委员会，使部分经验丰富和专业水平高的老同志，离开领导岗位后继续发挥作用。
《董事会》：鲁粮集团这一年来改革的成效？
李江宁：改革意味着红利。集团成立前，权属企业基本沿用行政化管理模式，各层级职务基本按处级、科级等行政职务对应，干部能上不能下问题长期存在，国有企业职工身份固化，业绩导向不明显。抓住机遇改革后，建立起以任职资格为核心的岗位管理体系，实行能上能下的职级晋升动态管理；结合集团实际，综合企业规模、效益状况、同行业比较、市场用工现状等情况，合理确定集团薪酬管理办法；推行全员劳动合同制，激发了职工在促进集团改革发展中的积极作用，为集团改革发展稳定奠定了良好的基础。近一年的实践证明，改革重组激发了干部干事创业的激情，特别是新提拔走上重要岗位的同志在集团重点项目推进、核心业务拓展和转型突破发展工作中表现突出，成绩明显。
今年上半年，在受市场行情影响政策性储备粮轮换效益减少3000万元的情况下，集团的营业收入与利润仍然大幅增加，实现了“时间过半，任务过半”。预计今年的营业收入比去年翻一番以上，利润也将较大增长。
《董事会》：国企改革难度不小，对改革者来说有风险。对此你的体会？
李江宁：现在三项制度改革仍然是国企要啃的硬骨头。国企领导人推行体制机制改革，我个人的体会是，改革者要有强烈的责任心、使命感，改革一定要合法依规、出于公心、为了企业做强做优，公开、公平、公正地推进。如果有一点私心，马上就会有反对，改革的效果就会大打折扣。风险很多时候是来自私心。我们这代国企体制内的领导人，很多人有责任心、使命感，希望带领企业更好、更长远地发展。
其实，三项制度改革20多年前就提出了。国企和民企的体制各有优劣，机制方面国企的三项制度是一个很大的弱点。少部分国企在三项制度改革方面非常成功，但大多数并没有全面突破，特别是在干部能上能下、职工能进能出方面。我们鲁粮集团今后这方面的任务依然很艰巨。国企往往是危机推动改革，到了吃不好甚至是吃不上饭的时候，改革才好推动，所谓置之死地而后生，但也可能置之死地而不能生了。所以，抓住机遇推动改革非常重要。
《董事会》：关于进一步激发国企的改革发展动力，你有何建?h？
李江宁：企业改革发展最根本是靠人才，特别是企业家。国企改革发展的动力，是个经典话题也是现实话题。当前对国有企业主要是强化监督约束，针对过去一些年出现的一系列问题，措施是必要的。现在中央提出“新时代，新担当，新作为”，鼓励干事创业。从长远看，国企改革创新必须匹配相应的激励机制，光靠国企领导人的觉悟或者责任是不行的。通过良好的制度设计，让国企领导成为一个权责对等、让人尊崇的工作，让青年才俊源源不断地加入国企，愿意努力争取成为好的国企领导人，这样企业就会不断做强做优。