刘芳西北有色地质矿业集团有限公司
摘要：本文阐述了人力资源需要转型的原因和人力资源转型的根本目的，重点论述了什么是三支柱模型，人力资源三支柱转型失败的原因，并在此基础上对应用三支柱模型实现人力资源转型落地提出了几点建议。
关键词：人力资源转型三支柱模型
一、三支柱模型与人力资源转型
人力资源三支柱模型，可谓是近年来在人力资源领域最炙手可热的工具模型。何为三支柱模型？这一概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇(DaveUlrich)提出，它是指将人力资源管理分为三个领域，共享服务中心（SSC）、专家中心（COE）和业务合作伙伴（HRBP）。（三支柱模型如图1）
目前，总的趋势是IBM的三支柱模型，IBM也是全球最早实施三支柱模型的。实际上，IBM的每一次变革都伴随着人力资源的变革和人力资源的支撑，基于客户价值，随需而变，人力资源管理始终在通过人力资源的变革去支撑企业的战略转型和系统的变革，换句话说，人力资源一直是跟着战略和业务走的。很多国外知名公司，国内的华为以及许多互联网企业在人力资源管理上也相继采用了三支柱模型。
三支柱是人力资源转型的一种模式，但转型不等于三支柱。人力资源转型最终是为了打破过去以职能中心的管理思维，回归业务，从职能导向到业务导向，最终目的是创造更大的价值。转型的关键在于回归人力资源工作核心价值点，建立客户导向的工作模式，反映在形式上可以是三支柱，也可以是三支柱的变形，亦或是其它的形式。
人力资源转型的根本目的，是让人力资源工作更有力地支撑业务。人力资源管理如何推动企业的战略落地和业务的成长和发展？就是要把“人力资本”当成一项业务来经营，从过去的支持业务发展为业务伙伴，再到未来成为企业业务发展的内在驱动能力。
二、为何三支柱总是立不起来？
当传统企业真正迈向三支柱模型时，面临很多的障碍，实际上，这种模型需要很多的基础条件。
真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。在企业里完成事务性工作，这本身没有什么问题。但是如果HR有80%的时间都在疲于应付例行的事务性工作，那么对于企业而言HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出来的“战略伙伴”、“变革推动者”的角色，这样又何谈三支柱？
其次，企业要构建基于客户化、流程化的组织。事实上，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。
第三，共享服务和HRBP。共享服务的前提是什么呢？就是人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理。基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务
第四，三支柱模型面临着人才的挑战。
1.专家中心的建设比较困难。目前大部分企业内部的HR的工作还处于事务性阶段，专业的HR比较少，由于专业能力有所欠缺，无法很好地扮演“专家”角色。外请专家也有问题，这些人大多既不懂战略又不懂业务，就是一个在人力资源领域能写文章的人，并不能根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品和服务。再者，专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点的。
2.BP团队的建设最为困难。真正的HRBP业务伙伴，要求在HR（专业知识与技能）、B（业务熟悉度）和P（伙伴、咨询、影响能力）三个方面都比较强，但现实中这样的HR比专家更为稀缺。所以很多伙伴最终也只能扮演伙计的角色。
由于上述原因，原来理想的三角协作的初衷，将大打折扣，甚至根本无法实现。一旦不能“各司其职”，尽管表面上架构有了很大变动，甚至职位名称也完全改变，但结果只能是新瓶装旧酒，将HR转型理解为三支柱架构调整，是典型的伪转型症状之一。
三、三支柱转型落地的几点建议
所有企业都一样，要做某一项改变的时候，先要正视自身人力资源管理的现状，三支柱模型更适合集团化、业务相同或相近的公司，针对目前转型过程中的常见问题，从实际操作层面有以下建议可供参考：
1.设立一个强有力机构统一领导，统一思想
众多转型失败原因在于缺乏统一领导，没有整体设计，三个领域互相割裂，缺乏统一语言和方法，以致无法协同最终失败。因此设定HR转型领导办公室非常重要。这个办公室并不一定要是实体的，也可以是虚拟的，建议由CEO挂帅，HRHead直接领导，同时要选拔精通三支柱的项目顾问，从全局策划转型路径到协调各个模块的方案，确保各模块在整体框架下有序推进工作。
在做三支柱模型的时候一定要转变企业上下对人力资源管理的认识，要把“业务部门负责人是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者。另外还需要把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中，保证人力资源工作均是战略和业务服务导向。三支柱的团队形成也需要一个长期的过程，所以对于企业而言，对三支柱持之以恒的支持就是要让每一位HR和每一位部门管理者，都成为三支柱模型中的关键人物。
2.不要纠结职位，要关注职能
华为目前可说是中国人力资源管理的标杆企业，但是华为的HR三个支柱之间的职责边界依然是有些模糊的。因为三支柱的职能在实际过程中是有交叉的，甚至需要互换的。所以不要纠结于每个职位的名称，而是三支柱不同的职能之间该如何切换。
根据客户为中心的理念，设计组织角色和工作内容，关注角色而非岗位。三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位组合，如HRBP可以同时兼任SSC的工作角色。另外并不是简单的把所有相关工作划到某一块，而是根据客户为中心的理念重新设计组织流程、角色和工作模式。
3.基于业务导向的流程和组织设计
很多企业做三支柱前，都是从人力资源招聘、培训、薪酬等模块向职能型组织进行转换。原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。
角色的分工很容易导致部门墙，那么需要建立一种内部驱动的工作制度，提升人员活力，很重要一个方面就是汇报和考核关系的设置。只有有效的评价体制才能推动相应人员保持对客户需求的关注度，持续根据客户导向优化工作，这对转型的持续推进至关重要。
4.SSC的建设以流程和效率提升为中心
共享服务中心的建立是比较好的切入点。尽管无法一蹴而就，但由于大部分HR对基础人事工作非常熟悉，可以借助EHR平台等工具的支持，逐渐将这些基础工作收拢管理，提高人均效能。
SSC的职能从过去的业务HR剥离集中后，最大的风险在于远离客户，反应时间的增长。方向在于通过流程的标准化，模块化梳理，以交付的思维明确界定服务标准，交付质量。我们以招聘共享举例，招聘要有明确的工作流程和服务标准，界定从业务或BP提出需求后，招聘共享如何介入，如何确定交付标准，之后采取什么动作，每个环节的周期，以及流程中的监控方法；如果遇到问题，如何升级应对的路径和方案等。只有把SSC的服务成熟化，产品化，这样BP才能有效的调动SSC的产品服务为业务提供端对端的一体化解决方案。
5.关注三支柱模型所需要的HR能力培养
因其扮演的角色不同，三支柱在HR能力要求上还是有侧重的：人力资源专家主要强调的是信息获取、战略思维、概念思维、创新思维的能力。人力资源业务伙伴需要信息获取能力、关系建立、学习能力、影响能力、执行能力等。SSC主要要求HR有工作关注、执行能力、客户服务意识、成本意识等素质。企业在招聘环节就可以从以上方面进行甄别筛选，再通过员工培训、轮岗等手段加强培养。说到底，三支柱的落地和成效显现都有赖足量胜任的人员来推动。
总之，在三支柱转型过程中，不宜操之过急，展开面过大，更重要的是结合实际，要抓住关键环节，用更灵活和容易落地的方式，持续推进变革。
参考文献
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作者简介
刘芳，女，1982年10月生，汉族，湖南湘潭人，理学硕士。工作单位：西北有色地质矿业集团有限公司（原西北有色地质勘查局），经济师。
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