摘要：广东电网公司自挂牌成立以来，已经发展成为直接管理全省19个地市级供电企业、61个县级供电局及电力调度、通信、设计、基建、物流、科研等36家企业单位的庞大企业团体。如此庞大的企业规模，如何有效提高财务效率，降低财务成本，避免设备投资重复，减少闲置物资，实现资源的优化配置、公司可持续发展等，已经成为公司高层管理人员必须考虑的问题。在此背景下，财务共享服务中心这种新型的财务管理模型也受到了企业管理层的关注。主要以HY供电局为研究对象，探讨在电力企业建立财务共享服务中心管理模式的必要性、可行性，以及如何建立等关键问题，以期进一步提高公司财务管理的质量与效率。
关键词：电力企业；财务共享服务中心；管理创新
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2017）10-0１２７-04
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）一般是指公司集中式管理模式在财务管理上的创新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialSharedService，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分子公司的某些业务性的功能实现信息共享，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
1电网企业建立财务共享服务中心的必要性
1.1降低管理成本，提高管理效率，需要建立财务共享服务中心
企业分、子公司地域分布广，数量多，层级多的特点，导致财务人工投入大，管理的成本高。通过整理2013—2015年HY供电公司及下属的四个县级子公司（以下简称各单位为“A、B、C、D、E”）的业务类型、业务细类、总凭证数量、业务量及人员投入数量等驱动因素，如表1：
以述表格中，总凭证数量以各单位在财务核算系统的凭证数量为依据；
人员投入数量的统计，是人员投入数量，不是在岗员工数量。假设一个员工全年标准工作时间为1800小时，如果他全年用在此业务的时间是900小时，那么此处则填写0.5；如果全年用在此业务的时间是1800小时，那么此处则填写1；如果此员工全年除工作1800小时外还要加班180小时在此业务上，此处则填写1.1；如果多个员工在负责此业务，此处则是各员工投入的加总；业务量通过表2所列的驱动因素计算。
由指标间的相关系数可以看出，本文所选取的4个指标之间有密切的联系。人员投入数量2013年为144.42人次，工作时间为259956小时；2014年为149.76人次，工作时间为269568小时，比上年工作时间有所延长，其中重复量达65%以上，2015年为150.88人次，工作时间为269567小时，不能有效归集效率。从以上数据看以看出，工作重复量高达65%，意味着有我们的工作效率至少还有65%的提升空间。建立财务共享服务中心，将工作都归集分类再分配给每个相应的工作岗位，形成流水线作业链，可以大大提高工作效率，将时间充分利用到财务分析工作上来，提高财务管理水平。
1.2经营模式平稳转型，需要建立财务共享服务中心为决策层提供可靠保证
近些年来，随着宏观经济环境的不断变化，传统的中央企业经营模式已经不再适应发展的需求，转变经营方式，提升核心竞争力已经成为国有企业面临的关键问题。由以往的经营模式“做大做强”向现在的“做强做优”转变。为促进公司经营模式平稳转型，掌握企业经营状况的核心数据，并应用这些数据来做出适应市场宏观经济环境的决策，必然要求更专业的财务部门来承担起为决策者提供高水平的相关财务数据、并参与决策的责任，为企业提供有效的运营与决策支持服务。
1.3实现现代化电网企业的目标，需要建立财务共享服务中心提高管理效率
2011—2015年，是广东电网公司全面实现“经营型、服务型、市场化、现代化”现代化电网企业的关键阶段。如何提高管理水平必然成为管理层所考虑的重要问题之一。而电网企业分、子公司地域分布广、数量多、层级多的特点，通常导致财务数据收集难度高，信息流通速度慢，新制度新流程实施迟缓，这些因素都不利于提高财务管理的效率。而建立财务共享服务中心，能够充分整合公司内所属的分子公司财务信息，信息流通速度快，迅速调动可用资源，使公司的财务管理效率更高、财务信息更加有效。
2电网企业建立财务共享服务中心已经具备的一些条件
2.1财务管理制度一体化建设，为建设财务共享服务中心提供了可能性
自2011年一体化建设的提出到现在，在多年的努力之下，一体化建设的成果非常显著。在公司的财务管理方面，基本上已经建立了统一的财务管理制度、统一的核算方法、统一的核算报表及财务软件。目前，整个广东电网公司内部分、子公司各个层级都已经实现运用同一个财务软件来进行日常账务处理，会计报表也应用统一格式进行编制。包括资金、资产的调度，融资、筹资的统一管理，这些财务管理制度的一体化建设，为建设财务共享服务中心提供了可能性。
2.2信息系统一体化建设，形成了财务共享信息网络
在一体化建设的信息化建设方面，按照地市集中统一建设原则，对县级供电企业IT基础设施建设加大资金投入，2010年全面提升了县级子公司的信息化基础设施水平。建立全省统一运维体系和信息安全保障体系，实现省地联动，形成省、市、县三级信息的互联互通和资源共享的财务信息网络。随着2016年财务管理系统V2.0在南方电网公司第二批推广单位的陆续上线，财务管理系统V2.0在南方电网公司覆盖面已非常广。这个系统有一个特点，它可以通过业务部门输入需求信息提供原始凭证扫描件经过流程传递运转后自动生成凭证，实现业务部门直接到凭证生成而不通过财务部，财务部门只需审核系统生成的凭证直接传到出纳支付款项。如此，财务人员得以从日常大量烦琐的工作中解放出来，将更多的精力投入到财务共享服务中心的建设和维护上来。
3财务共享服务中心在电网企业的建立，仍然需要其他的必备条件
财务共享服务中心的建立，不仅仅需要财务制度的统一和信息系统平台的支撑，它的建立还需要考虑财务组织形式的变化，能否获取公司管理层的支持，建立时人力资源的配置与后续对财务人员培训等方面。
3.1部署方式
可按照财务共享服务中心的模式，建立两级部署方式，即公司总部部署一级应用和公司本部二级应用，各分、子公司本部部署二级应用，公司总部一级应用与分、子公司二级应用物理部署架构一致，分、子公司系统物理部署架构如下图：
3.2财务组织形式的变化
财务共享服务中心的财务管理模式中，必须要对原来的财务组织结构进行深度变革。改革前的财务组织结构是省、市、县按照层级各自设立财务核算机构，由各自对自身日常业务进行核算。而建立财务共享服务中心则是将原来的财务核算机构撤销，按照业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类设立业务部门，将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心的各个业务部门，集中处理日常业务。
3.3高层管理人员的支持
建立财务共享服务中心，并不是财务部门单个部门能发起的，而是整个管理模式的变革，对组织结构、人员分配的彻底变化。要成功建立财务共享服务中心需要管理高层的支持，需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在建立财务共享服务中心项目推动及执行中担负的职责，以确保该项目在实施推进中所需要的力量。
3.4人力资源的配置与后续对财务人员的培训
在建立财务共享服务中心前期，由于组织结构和管理模式都发生了巨大的变化，需要对相应业务部门配备人员，同时对原有的财务人员进行安置。之后，由于变革的彻底性，必然要求所有员工对实施方案及流程需要一定基础的了解，所以建立初期还需对各地员工进行培训，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流要求员工在沟通技术及能力有更高的水平，因此，除了在基本的操作流程的培训基础上，仍需加强对计算机应用技术上的培训。
4建立财务共享服务中心需解决的问题
公司建立财务共享服务中心管理模式，必然存在各种挑战与这种模式本身的局限性。如何解决这些潜在问题，发挥好财务共享服务中心的优越性，需要充分认识这些问题，找出符合供电企业实际情况的解决办法。
4.1要改变财务管理模式，必然存在财务业务交接问题
由于电网企业分、子公司地域分布广，数量多，层级多的特点，而新的工作流程，不但改变了财务人员原有的工作习惯，还对其他业务部门有比较大的影响，还可能出现诸多不确定因素，所以建设财务共享服务中心必然存在一段财务业务交接时期。在这段时期内，需要加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接。
4.2组织结构的变化，对原来财务人员的安置需要慎重考虑
建立财务共享服务中心打破了原来传统的财务作业方式。建立初期，财务人员原有的固定工作方式需要一定的时间才能转变过来。尤其是实行这种模式以后，对负责财务管理层面的人员来说提出了更高业务素质与技能水平的要求。而对中间层面的人员来说意味着以往的工作方法、习惯以及服务的对象都将发生巨大的变化。这些因素都要求企业需要更多的时间及其他投入来适应这个改变的过渡时期。另外，由于建立财务共享服务中心是需要集合公司内各个层级的财务人员，将导致建设初期人员薪酬、业务素质都有较大的差异，因此必须加强人员培训，在过渡时期内需要对职工薪酬进行逐步调整，保证建立初期人员稳定。
4.3财务共享服务中心的建立，可能造成税务风险
由于中心的成立是建立在地方层级不再有财务机构的基础上的，中心的财务人员不再接触地方层级所在的地方税务局。所以可能造成税务风险提高。为了降低税务风险，可以在财务共享服务中心的基层人员岗位设置上，添加定期向中心业务部门上报地方税务情况，中心业务部门根据各地情况进行总体税务筹划。
财务共享服务中心是一种先进的财务管理模式，采取这种模式，有利于企业的长期发展。但是，由于这种模式变革力度之深，影响之广，要建立财务共享服务中心，必定是一个长期的奋斗过程，需要公司内全体人员共同努力，持续改进和完善，才能使整个企业获得最大的增值。
（责任编辑：赵蕾）
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