项目成本管理论文大纲

项目成本管理(projectcostmanagement)，承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。对于相关的论文应该怎么写？

项目成本管理论文大纲篇一

1．引言

我国建筑施工企业发展迅猛，可是就整体的发展而言，我国施工企业在工程项目成本控制水平上与国际上先进建筑企业相比还有着巨大的差距，存在着弊端。加强成本控制对整个施工企业来说有巨大的意义，加强成本费用控制并降低成本费用，是提高施工并保证企业经济效益的重要途径。

2．施工项目成本的影响因素

影响施工成本的因素很多，概况起来有一下几方面:(1)施工人员的技术水平:人员的技术水平、工作效率、团队性、沟通能力等都会对施工项目的产生影响，其中施工技术高低是关键的因素。(2)机械设备情况:机械设备情况主要考虑设备状况、运行功率以及设备能否在施工过程中安全运作。(3)材料供应是否及时:在建设过程中的材料供应，如果材料供应不及时，会造成拖延工期，也可能因为个别专业材料供应不足，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。(4)施工质量:在施工期间，确定建设项目的质量水平，按照合同要求，是必要的，合理的更好控制成本，一面过度要求成本而导致质量不足发生返工，而导致返工过程中增加施工成本这样的恶性循环。(5)施工进度:成本和施工工期有着密切的联系，在某些项目中，缩短了施工工期，该项目的总成本将增加，而在某些情况下，缩短了施工工期将减少该项目的总成本，那么就必须有一个最佳的时间表，它对应于该项目的总成本最小，这就是这项工作的最佳优化时间项目成本。

3．加强施工项目成本管理的措施

3．1将强事前、事中、事后全过程管理控制

施工项目成本管理要经过几个阶段，分别是开工前成本预测、成本计划，施工中成本控制、成本核算，完工后成本分析、成本考核阶段，在以把握好各个阶段为前提的基础上，方可有效的发挥成本管理的作用。首先要明确整个施工阶段的重心，要把成本控制的核心放在主要的施工阶段上，使得成本管理行程一种动态管理方式，对于发现的问题，采取措施，控制成本有一定的优势。在对施工项目的成本控制过程中，各个业务部门要配合密切，加强横向业务的联系，使得成本管理部门的管理作用，只有各管理部门加强措施才能保证成本控制系统顺利的运转下去，也能使得成本管理运作能力不断完善和巩固加强。例如:工程的总承包商应在人工费工资问题上，采取调查市场方法了解行情，之后对工资波动作出预测，制定合理工资表。其次考虑一些其他因素以及是否会存在一些施工间歇，预测是否会存在窝工等现象，避免资源浪费。材料方面，预测施工材料用量，堆放量，运输量等，看是否需要二次运输等问题等。在机械方面，施工单位提前进行事前分析，能够有效的控制机械的进场，节省机械使用费。

3．2加强与业主方、各分包单位密切合作

一个工程项目的组成是由业主，承包方，监理方三方面组成的。只有三方面的协调配合才能使施工项目顺利进行。应该加强业主方联系以及各分包单位配合，即业主方和总包及监理应该多次开会协调，最终一致采取决定定妥改为全为总包分包。在工程项目中，各方的配合至关重要，如果一方不妥就有可能对工期或者其他方面产生影响。

3．3制定合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。我们所选择的施工方案不同，最后计算工期也随之不同，而需要的机具也有不同，最后发生的费用会不同。正确的选择施工方案是降低施工项目成本的核心，制定施工方案的依据要以合同规定工期和上级下达要求为标准，联系项目的规模、性质、复杂程度、装备情况、现场条件、人员素质等因素综合考虑。也可以选择通知定制多个施工方案，听取现场施工人员的建议，经调查研究从多个施工方面选择一个最合理、经济的。

3．4加强施工项目成本管理的基础工作

成本管理的具体基础工作是加强项目成本核算最重要的重要依据。我们必须提高定额管理，预算管理，测量和检验系统和各种台账，根据劳动定额发放任务书。尤其是应该制定并不断完善的内部建设定额，因为这是企业加强成本管理和成本控制的基础上不断提高成本控制和评估小组的标准依据。所有企业都应增强管理体制，管理机制，施工技术水平，并在实施过程中不断修正和改进，以确保施工技术水平的先进性。

3．5工程变更资料及时准确补充

随着工程的变化将不可避免地带来工程量的变化内容和建设工程流程的变更，这将不可避免地影响到成本的支出。因此，项目经理应努力改变既定的方法，对建筑、机械设备、材料、物资、劳动分配和进度目标的影响程度，以及所需要的资源建设的内容进行修改的合理评估。及时办理增减帐手续，并按照手续及合同从甲方得到补偿，增加施工单位的收入。并且在对变更设计等方面也要有效的控制，这就与上述的事前控制等方面有着相应联系，要对成本管理进行有效的控制必须在各个方面都要提前考虑，不能等到变更资料的下达，要减少变更资料也是对成本管理方面的一种考核。

4．结束语

施工项目成本管理是建施工项目管理的重要组成部分，成本管理成效直接影响企业的经济利润，因此通过成本管理可以有效的缩减企业中的浪费现象，节约有限的资源。本论文通过对施工项目存在的问题进行了分析，给出了解决问题的措施和建议。从而有助于企业更长远的发展，改进和提高企业的项目管理水平，增加企业的效益，增强企业的市场竞争力。

作者:沈艳丽单位:沈阳工程学院

项目成本管理论文大纲篇二

一、施工企业项目成本管理的重要性

（一）有利于完善项目管理水平的衡量指标。对于施工企业来说，运用项目成本管理理论和方法追求成本的降低和利润的增加是其终极目标。项目成本的降低意味着在项目施工过程中物化劳动和活劳动的节约，前者表明材料消耗率的下降和机械设备利用率的提高，而后者则表明劳动生产率的提高。因此，施工企业项目成本管理可以较全面地反映其项目管理的水平。

（二）有利于促进企业利润的增加和资本的积累。在市场经济环境中，施工企业在向社会提供所需要的各种产品的同时，也在不断地追求自身价值的最大化。在激烈的市场竞争环境下，能否持续地以较低的成本创造出符合业主需要的产品是施工企业生存与发展的决定性因素。施工企业项目经营管理的目的是将其成本控制在同行业平均水平之下，从而争取到最大的成本领先优势，实现更高的利润和更多的资本积累。

（三）有利于提高项目管理水平和企业经济效益。项目成本管理能够实现较为公平的内部监督机制和奖惩制度，从而充分调动员工的积极性，并使得项目的每项成本都能责任到人，保证企业所提供的人力、物力、财力都能得到高效配置、充分利用，最终使得整个项目的管理水平和经济效益均有效提高。

二、施工企业项目成本管理中存在的问题

（一）企业项目管理者缺乏成本管理的意识。施工企业项目成本管理涉及到组织中的每一个部门，是一项综合性很强的管理活动，对人员的素质具有较高的要求。然而目前，施工企业普遍缺乏兼具理论知识和组织管理经验的人才，从事施工管理的人员文化水平、相关理论知识水平较低，从而使得企业的项目成本管理往往流于形式，并未真正实现目标责任制，未将责、权、利落实到个人，导致员工的责任心不强，以至于工作效率和工作质量得不到提高。

（二）企业项目管理者对项目成本管理的方法和内容认识不清。目前，大部分的施工企业都以传统的“成本管理即成本最小化”这一理念为核心来开展项目成本管理的工作，强调成本管理即是节约开支与降低消耗，却忽视了成本效益整体水平的全面提高，难以维持企业的长期效益。这些企业受传统观念影响太大，都只是片面地对施工过程中的成本进行了考量和管理，忽视了对经营全过程成本的管理，置企业全面协调可持续发展的长远目标于不顾。

（三）缺乏责权利相结合的奖惩机制。项目经理对企业总经理负责，各相关业务部门的主管和一般管理人员也应当承担相应的责任，同时受到权力和利益分配的制约。然而目前，很多施工企业没有落到实处，有些甚至将项目成本管理的全部责任都给了成本管理部门的主管或者是包工头。由于没有明确的职责划分，容易导致经济损失、利润下滑，因为项目成功取得的收益归功于整个团队，在项目失败时，由成本管理部门主管或者包工头承担一切后果只能“有苦说不出”；不能责任到人，在项目运转出问题时找不到具体的责任人，处罚整个项目团队有悖“法不责众”的原则，最后导致真正责任人逃脱应有的责罚。

三、施工企业项目成本管理的对策建议

（一）提高全员参与项目成本管理的意识。施工企业项目成本管理不仅仅局限在管理的层面，涉及到经济、法律、技术等方方面面，与企业的各个部门都有直接或间接的关系。施工企业应当加强成本管理的宣传力度，向员工宣传成本管理的重要性和成本控制的优越性，提高全体员工项目成本管理的意识，调动全体员工参与成本管理的积极性。增强员工的责任成本意识，是一条控制成本、增加利润的有效途径。

（二）建立完善的全过程控制的成本管理机制。施工企业应当建立全过程控制的成本管理机制，在开工前的成本预算、施工过程中的成本控制、完工后的成本考核三个阶段中都要坚持成本管理。各业务部门、上下级部门之间要相互配合，充分发挥各自的成本控制职能，加强横向纵向的联系。在各级领导的带头作用下，以技术部门为主导，以计划部门为基础，充分发挥财务、审计部门的监督作用，发挥物资、质检、安全与设备部门的管理作用，这样才能保证成本管理机制的有效运行，达到控制成本、提高效益的目标。

（三）建立责权利相结合的成本管理机制。施工企业应当树立以项目成本管理为核心的理念，形成责任、权力、利益三位一体的管理模式，构建集约化的责、权、利相结合的责任体系。项目盈亏的关键在于项目经理的管理能力和素质，在项目经理管理中应当明确项目经理以及各个负责人的责、权、利，建立高效合理的组织结构，将成本管理的责任分解落实到各岗位，使成本管理效果与其绩效评价挂钩，形成完善有效的成本管理格局。

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