电力企业中人力资源管理探析

摘要：阐述和分析了电力企业中的一系列人力资源管理问题，包括员工培训、沟通、薪酬、激励、构造高效团队、职业生涯规划，并通过上述分析提出了关于人力资源管理的一些浅显建议。
关键词：电力企业；人力资源管理；学习型组织；企业文化

1电力企业人力资源管理机制存在的问题

（1）电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。长期以来，电力企业的人力资源管理大多由党组织指定的同志担任，这些高层管理人员当中有很多人原来也是普通职员，只是在组织中工作时间比较长而被提拔上来，其实分缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高。管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管人事部门的工作模式开展工作。
（2）岗位设置和人员配置由领导确定，忽视人才的合理开发和利用。领导层面和职工层面存在隔阂，不能很好的沟通和交流，这样势必影响到职工的积极主动性，不能很好的发挥他们的创造力和潜力。
（3）电力企业人力资源培训工作中往往存在误区。这些误区主要有以下几个方面：
①盲目选择课程。管理者往往不注意课程与本组织的切身使用程度，选择不适合本组织的课程，使职员培训难以见效。
②忽视“高管”的培训需求。一个高级管理人员的素质高低对于组织发展的影响很大，高层管理人员更需更新知识，改变观念。
③对培训的投资性认识不足。培训是一种可获得回报的间接投资，电力企业的领导者往往错误地认为培训是一种成本，应该尽量降低，能省则省。
④培训过程过于枯燥。提高员工基本素质培训的内容多是理论方面的，往往让受训者打不起精神来。
⑤不重视员工后续努力。一些管理者对职工后续努力不够重视，职工接受培训后回到自己的岗位，被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅是部分而非系统的实施。
（4）从人力资源的各个环节来看，也存在许多不足。在“招人”的环节，管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，忽视价值观和理念上与组织的认同，特别是在高层次优秀人才的引进过程中，这些问题表现更为突出；在“用人”环节，受传统影响，大多工作均沿用已有的管理规范，忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究；在“留人”环节，薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题，大多管理者倾向于物质激励，但忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求，致使员工忠诚度低、归属感差。
（5）人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称。人才评价不看能力和业绩，评价标准以职称官位论英雄，存在着机械、片面、不科学、不公正等缺陷，缺乏激励机制。依据这样的考核评价机制，一流的人才难以获得一流的报酬和足够的发展空间，这已成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。在人才工作的理念上，应树立科学的人才观，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不拘一格选拔人才。
（6）绩效考评实践困难重重，甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础，电力企业绩效考评对于单位人员观念改变，提升单位对于环境的应变能力，更好的履行职能意义深远。但是电力企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。因此电力企业绩效考评存在以下问题：①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强，考评指标权重设置不合理，考评指标操作性不强，指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强，但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评，评价结果信度不高。④绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。受单位薪酬管理体制影响，与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动中层干部的积极性。