利率市场化是指金融机构在货币市场经营融资的利率水平，它是由市场供求来决定，包括利率决定、利率传导、利率结构和利率管理的市场化。自2012年6月央行开启新一轮利率市场化进程以来，目前国内的贷款利率已全[本文由wWw.dYLw.neT提供，第一论文网专业代写教育教学论文和毕业论文以及发表论文服务，欢迎光临DyLw.neT]面放开，由金融机构根据商业原则自主确定贷款利率水平，贷款利率市场化已经基本到位，人民币非同业存款的存款利率浮动区间也已扩大到（0，1.3），而历时21年的存款保险制度正式落地，并将于今年5月1日起实施，为利率市场化改革扫清了又一个障碍，利率市场化已近在咫尺。利率市场化后，银行生存环境将迎来真正的变革，基层机构作为银行最直接面对市场的经营单位，要在利率市场化改革推进中保持竞争优势和巩固市场地位，进行一系列配套的经营管理的转型迫在眉睫。
一、利率市场化趋势下商业银行基层机构经营阻力分析
（一）业务结构不平衡，利差收入仍是营业收入的支柱。
一是收入结构较单一。以国有商业银行辖下某二级支行2014年的经营情况来看，该支行2014年累计实现的存贷利差收入占主营业务收入的比例高达82.8%，中间业务收入仅占17.2%。利率市场化后，存贷款利差出不可避免地收窄，利差收入将会大幅减少。从2012年至2014年的数据对比来看，央行2012年6月开启的利率市场化新进程，对该支行的息差盈利空间已造成了实质性地收窄影响，2014年该支行的存贷利差分别比2012年的下降了0.26个百分点。再以该支行2014年存贷款结构为基础分析，若各期存款均按人行基准利率上浮10%，大客户的贷款按人行基准利率下浮10%来测算，该支行将会减少的净利息收入相当于当年收入的20.41%。
二是存贷款期限错配，易受利率风险影响。截止2014年末，该支行各期限存款中活期存款占比87.81%，各期限贷款中10年期以上的基本建设贷款占比为75.02%。在传统的利差较大、资本监管要求不高的经营模式下，这种低成本高收益的资金运作方式下的盈利能力是比较高的。但是利率市场化后，当长期存贷利差波动幅度与短期存贷利差波动幅度不一致时，将会面临资产负债结构与利差长短期波动不一致而减少净利息收入的情况，甚至产生利率结构风险问题。再加上新巴塞尔协议下进一步强化资本约束和风险管控，长期贷款需计提的减值准备及占用的经济资本大幅提升，利率市场化后，若低利率的长期贷款增加将会降低该支行的价值创造力。
三是存贷比偏高，“去存款化”现象加重成本支出。截止2014年末，该支行的存贷比为1.04，即表示该支行在资金运用方面，自行吸收的存款没能满足贷款的投放需求，需向上级行拆借资金，并按内部资金转移价格支付成本。内部资金转移价格是该支行的总行对行内各机构资金上存和拆借的内部定价，主要是参考存贷款价格差进行确定的，因此也将会随利率市场化下的存贷利差变化而变化，所以若存款利差收窄，则该支行的内部资金转移净收入将会进一步减少。而且利率市场化下，理财产品、货币资金以及近期异军突起的互联网金融产品的蓬勃发展大大分流了银行的存款，使银行“去存款化”的现象日益加重，银行负债业务的稳定发展存在较大的压力。而资产业务方面，虽然多层资本市场不断发展、金融脱媒现象有所增加，但银行的间接融资仍是目前市场中主要的融资渠道。因此，存款发展乏力将会进一步提高存贷比，加重拆借成本减少利润。
（二）定价要素单一，定价机制较粗放。
长期以来，因利率受央行管制政策的约束，该支行在利率管理上属被动执行型，即使近年央行局部放开同业存款、外币存贷款价格，该支行也是严格执行上级行的政策开展利率定价。
一是贷款以底线价格定价为主。主要是在上级行下发的贷款综合收益水平底线标准的基础上进行谈判，但由于该支行的信贷客户主要大型优质国企，银行的议价能力较低，因此一般都是按价格底线进行定价。
二是同业存款按支行利率权限上限定价为主。主要是参考上级行每天公布的人民币市场化产品内外部价格，简单平衡内部转移价格、支行自主报价上限权限以及市场预判来进行定价，但所谓的市场预判也仅是从客户那了解各银行的动态后作出的市场预判，没有实质的价值，因此大多情况下直接按利率上限进行报价或仅做一些简单的浮动范围的确定。
总体来看，该支行利率的主动管理意识和能力仍较为薄弱，没有形成规范的定价管理体制，价格管理基础薄弱，导致定价粗放。
（三）产品创新运用能力和综合服务能力较弱，市场应变能力有待提高。
近年来，受信贷规模限制及“金融脱媒”现象，该支行在融资服务方面，充分利用上级行相关创新产品及渠道，为客户提供了如中期票据、短融、私募债等债券承销业务以及票据盈、欧贷通、海外代付等海内外融资合作产品，中间业务品种开始丰富，中间业务收入在主营业务中的占比也从2009年的7.9%递增到17.2%。但从产品结构来看，主要是与信贷融资相关实现的收入为主，而在应对利率市场化的产品的创新和运用上较少，对现有的财务顾问、资金监管、托管方面推广不足，而对新兴领域、产品以及新形势下客户的需求研究较少，产品创新不足，应对利率市场化的抓手仍不多。
二、经营转型的几点思考
（一）创新产品和服务手段，加快业务和客户结构调整，培植新的利润增长点，推动盈利模式转型。
一是整合资源，创新产品和平台。国际经验表明，利率市场化将会促进金融市场加快发展，可以预见，包括期货、股票、债券、外汇、各种形式的金融衍生品等在内的金融市场在改革过程中可能加速发展，商业银行产品创新会迎来难得机遇。为此，应充分利用本行已拥有的各大金融牌照种类领先优势、庞大的境内外资源优势以及已建立的同业战略合作伙伴优势，加大在基金、信托、保险、租赁、投行、外汇、现金管理、网络银行等各类金融领域的合作，抢先开发创新产品，创造为客户提供全面金融服务的基础和平台。在存款方面，应再进一步对期限、金额起点、靠档规则、目标客户等方面进一步细分存款市场，取得量价、期限结构均衡发展。二是调整策略，提升客户贡献度。国有银行的产品服务受众体是一个大而复杂的群体，因此营销策略上既要注重“二八法则”，也不能忽视“长尾效益”。对公客户方面，优质的大客户在利率市场化下将毫无疑问会增加其议价能力，存贷款效益贡献将会下降，因此应通过搭建个性化的资金结算网络抓结算存款及资金体内循环，争抢代收代付业务及招投标保证金业务等抓上下游资金以及顺藤摸瓜抓关联企业开户等等实现存款效益堤内损失堤外补的经营目标;通过引导改变客户传统融资观念，加大在投行业务、融资租赁、产业基金、境外代付等融资合作转移高成本低收益的信贷业务，实现资金供给者向资金者转变。对于个人客户，国际上如美国花旗银行、香港恒生银行等大型跨国商业银行以个人理财为中心的个人金融业务对本行的贡献度达50%以上。目前国内个人金融业务发展尚处于初级阶段，是一个有待开发，潜力巨大的市场。根据近年《中国银行家调查报告》显示，在对个人金融业务未来发展重点的调查中，私人银行、财富管理和信用卡分别以71.6%、68.7%和56.5%的比例排在前三，而财富管理对手续费及佣金的贡献率保持在20%以上。因此，通过发展私人银行业务，以财富管理，信用卡消费为抓手推动多元化、综合化经营，加快从资本密集型业务模式向资本集约型业务模式转变，提高盈利能力，既是应对利率市场化挑战的重要手段之一，也是在新一轮竞争中取胜的战略“制高点”。此外还应关注“长尾市场”需求，加强客户分析，引导和培植客户新需求，通过创新产品与高附加值、高科技含量的服务改变来填补和扩大收入来源。
（二）加强价格主动管理意识，开发定价管理综合系统，完善价格定价机制，实现价格管理模式转型。
一是盯住市场，逐步完善“以市场利率为基础，以经济增加值大于零为前提，包含机制、策略、授权、模型、参数在内”的价格管理体系。自2013年10月，以全国银行间同业拆借中心为发布人的贷款基础利率（LoanPrimeRate，简称LPR）集中报价和发布机制正式运行，加上早前已运行多年的上海银行间同业拆放利率（SHIBOR）将为我们提供一个了解市场价格的平台。借此平台，兼顾市场竞争策略，细分成本费用，明确风险损失和盈利目标、建立职责明确、授权清晰的定价管理体系，加强存贷款定价精细化管理是当前应对利率市场化的重要工作。
二是开发定价管理综合系统，完善价格定价机制。目前，该行在内部定价上已建立了内部资金转移（FTP）定价模型，在经营成本管理上搭建了管理会计系统，在资本成本管理上开发了信用风险组合系统，但仍没有一个系统可直接支持产品定价使用。因此在此基础上开发定价管理综合系统，与上述各模型系统中对接收集相关产品的成本参数，测算产品的资金成本、营运成本、风险成本以及拟定的合理的利润，采用本行现行的经济增加值（EVA）定价方式，分设标准化定价和综合定价相结合的定价模块来确定不同产品不同客户的价格，即通过电子化管理，借助银行内部网络的互联功能，将全行各类产品的价格管理、审批、统计等融为一体，取代了原来纸质化审批流程，网点或支行本部业务人员可在系统内直接选择产品、价格进行价格审批发起，系统自动对价格权限及产品贡献进行自动分析，符合条件的则可向上审报，经支行的业务条线管理部门、价格主管部门、分管行长和行长审批，完成整个价格审批流程将会进一步提高审批效率，提高市场应变能力，且将利润控制目标流程化、过程化，从而大大提高价格管理的精细化程度。
（三）坚持价值创造的核心导向，完善绩效考核体系，优化财务资源配置服务转型发展。
一是坚持价值创造的核心导向，优化财务资源结构。将资源重点投向产出率高、盈利能力强、具有比较优势的机构、产品和业务中，并处理好传统业务和战略性业务，利差收入和非利差收入、价值链前端与价值链整体，价值链条与业务、管理等链条的关系，发挥财务资源的机制引导和支撑作用。
二是建立配套的定价考核体系和激励约束机制，以考核结果引导经营机构提升价量匹配能力。克服管理工具对经营信息基础支撑不足的问题，将收入、成本、风险、资本等各效益要素准确分解到各机构，在关键业绩指标（KPI）考核中设置人民币对公非贴现新发放贷款利率提升和人民币当年新办理一般性存款利率浮动[本文由wWw.dYLw.neT提供，第一论文网专业代写教育教学论文和毕业论文以及发表论文服务，欢迎光临DyLw.neT]水平情况考核指标。将量价平衡的观念深入体现在考核体系中，将定价管理指标纳入考核体系并形成强约束。在贷款方面，要将贷款客户综合风险调整资产收益（RAROC）指标纳入考核体系。在存款方面，要将各类别存款综合付息率纳入考核体系，有效地对各机构乃至个人、产品和客户的业绩进行考评，加强考核的指挥棒作用。
三是加强全面成本管理，打造成本竞争优势。面对新的变化和趋势，基层机构除加快转型，不断创造新的盈利增长点外，还亟需深入推进全面成本管理，从战略上构建领先同业的成本竞争优势，才能在盈利空间逐渐收窄的情况下，保持盈利的稳步增长，实现自身的可持续健康发展。一方面要实施主动负债管理，大力吸收低成本的存款，对高成本的存款要以量补价，设定利润目标，有效引导负债结构调整，降低存款成本支出。另一方面要加强成本预算管理，培育所有员工和机构的成本管理理念，通过逐级落实成本责任，并运用多种成本管理手段和工具，如成本费用定额标准管理、对重大支出项目的预评估和后评估、完善管理会计系统等，不断提升成本管理水平，进一步提高财务资源配置效率，打造成本竞争优势，服务转型发展。
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