文/付忠
西方发达国家的大型企业的经营模式主流是扁平化管理，近几年来，许多国有大型企业都积极响应国家号召进行扁平化管理。为了提高工作效率，采用更为科学的扁平化管理，推行深度信息化，提高公司信息传递和决策的速度已迫在眉睫。基层站队是公司经营和管理的基本单位，其产量的高低关系到全公司的生存与发展。近年来，其他公司实行扁平化改革给基层站队的风险管理带来了一定的不利影响。相对于过去的纵向多层级组织结构，扁平化组织结构减少了中间管理层次，提高了生产经营效率。但同时，由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险及业务流程风险，对于扁平化改革后可能呈现出的新的风险问题应当引起我们的足够重视。鉴于此，本文针对扁平化改革给基层站队带来的新的风险管理问题，分析扁平化改革带来的不良影响，在此基础上提出改革后加强基层站队安全、生产管理的对策及保障措施，并提出了相应的对策。
一、扁平化改革对基层站队风险管理的影响
（一）扁平化改革的正面效应
相对于传统的“公司—分公司—生产站队”这种以点带面的组织结构而言，扁平化组织结构在纵向上减少一个管理层次，组织结构变为公司—主管部门—基层站队。改革后让保障站队和生产站队并联，员工的生产生活由公司直接管理，由以前的分公司什么都管到站队实现单一生产化。使得过去的上下级关系转变为前后台关系，扁平前后结构如图所示：
从图中不难理解，扁平化管理对公司的积极影响在于省去了中间环节,提高了运行效率。首先扁平化矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。这种组织结构的实行，发挥了基层站队的主动性和积极性，减少了信息传送过程中的损失，由公司主管部门直接面向站队，提高了信息传递的效率和准确性。其次，扁平化改革后基层站队的一些权限上移到了公司主管部门，限制了基层单位的部分权力，比如对站队库存物资的管理权等。再次，实行扁平化管理有利于形成站队之间的沟通性。在原有机构设置条件下，如果有站队出现问题停机检修，必须由站队汇报给分公司调度，调度再汇报给公司调度来协调解决，这样就容易造成分公司调度对事故汇报不明确，导致公司的误判、漏判。
（二）扁平化改革的负面影响
扁平化改革带来的好处是显而易见的，但我们也不能忽视其给基层站队生活上带来的负面影响，中间管理层次的撤销，弱化了公司对基层站队的风险控制指导和监管能力，容易导致基层站队对日常安全管理疏忽大意。
第一，中间层管理弱化。
扁平化改革后，原分公司的相关部门的监管职能将全部上交到公司，原分公司对安全、生产的监管人员职能将统一上交到公司。公司专职监管力量的有限性、监管手段的单一性、监管工作的生疏性和监管部门的欠协调性，在中间管理层缺失的情况下，会导致中间层的风险控制作用在短时期内有一定程度的减弱，这样就在一段时间内减弱了对基层站队生产的监管。
第二，安全监督会变得相对薄弱。
扁平化管理的根本特征是生产经营的精细化、管理的集约化，这就要求扁平化改革后公司的职能部门要按照“成本效能、精简高效”的原则科学配备。而由于受人财物成本、员工队伍素质等多种因素的制约，与扁平化管理实施前相比，面对少则数十个多则上百个的基层单位，公司负责基层安全、生产的力量肯定会显得相对薄弱，有时甚至力不从心。这就会暂时导致对基层的风险监管频度降低、力度减弱，有的甚至流于形式，最终使监督管理无法完全落实到位。
第三，监督管理的协调性不统一。
基于基层站队直接对应公司不同职能部门，可能会出现三大风险：一是监督管理一致性可能不同，不同部门监管可能出现重复性和标准不统一性。过去都是通过分公司不同部门协商解决，扁平化后短时间内可能出现“不知道谁来管、不知道谁该管”的情况，极易产生监管“盲区”，进而导致管理漏洞及隐患的产生。二是公司对营业单位的管理半径和管理时间变长，短期内极易弱化公司对基层站队的监督管理效果；三是公司对基层站队信息的反应灵敏度与应急处置的速度、力度可能会暂时有所减弱，导致综合控险能力下降。这些都会加大站队发生隐患的可能性。
第四，对发生意外事故的处置能力减弱
扁平化改革之前，发生意外事故由分公司先发现先解决，汇报之后也有公司监管与督促，同时加之绩效挂钩和行政考核的双重压力，对安全监督管理的效果较为明显。而在扁平化管理实施之后，对基层的事故处理由公司直接管辖，少有人督促和协调，这样会减少公司对处理事故能力的督促。
二、扁平化改革后基层站队安全生产监督的对策
扁平化改革给基层站队处理事故带来不利影响，在此针对基层站队存在的监管问题提出如下建议：
（一）强化部门权利监管制度，防止部门滥用职权和不用职权
扁平化改革后有很大一部分权力上移，导致有很多部门权力过大，由于员工素质参差不齐，导致有很多制度一时无法统一，有些员工因此利用权力为己谋私。扁平化后部门权力相应变大，公司领导层面和反贪腐部门对权力部门进行双重监管使其相互制约，防止违纪的产生。
（二）针对不同装置不同情况采取不同的管理
目前，公司为了方便标准化管理，都建立了一套统一的机制和运营模式。由于水务公司已成立了五十多年，存在着新老装置更新交替的状况，设备的新度系数也参差不齐，这就给公司专业技术人员提出了严峻考验。目前公司许多技术人员一般只熟悉一套装置运行过程，为此公司必须建立各种参数统一保存、分析的管理机制，针对不同装置存在的不同问题用不同的方法去解决，做到人人都懂几套装置、人人会分析事故原因。
（三）建立基层站队与公司的交流机制
扁平化之后基层与公司存在着沟通困难的问题，员工的想法领导很难知道，所以要建立上下的交流机制，让员工有人可找、有人可问。公司的生产生活保障部门可开通电话热线让员工反映问题，领导知道问题、解决问题。如食堂的伙食、寝室的住宿和班车的始发。让员工有人可找、有人可用，这样也可以稳定人心，为安全生产保驾护航。
（四）建立健全人才选拔和薪酬激励机制
为适应市场经济要求，人员的薪酬正与其个人能力、个人贡献度越发紧密地联系在一起。职工必须适应从“企业主人翁”向“打工者”角色的转换。扁平化改革后，企业为谋求实现利润最大化、价值最大化的目标，“精英治理”成为必然的趋势。形势的变化决定了“职工、管理者、企业”三者之间的利益关系有时并不是完全一致的。这一状况导致现行的“群众投票海选”机制下，群众所选的与企业想要的往往取向是不同的。这种选举文化下得益者往往是老好人，这对提升企业效益、达成企业目标未必是好事。如果说党政系统干部选拔需要的是“德才兼备”，那么企业系统的干部选拔需要的是“才德兼备”。在专业分工越来越复杂的情况下，对于人才的发现和认定，必须根据企业的需要由能够纵览全局的“组织”进行自上而下的理性辨别，而不应让隔行隔岗的员工进行自下而上的感性票选。因此，一是为适应扁平化管理“精英治理”的要求，应坚持党管干部的原则，加强通过组织选拔或公开竞聘两个途径发现和认定适应市场经济的经营管理人才，然后直接通过公示让群众检验其道德品质，才德兼备方可任用；二是加大教育宣传力度，让员工深刻地认识到，只有深化改革，积极投身市场竞争，努力推进全行发展，员工也才能从中受益。三是进一步完善以人为本的人力资源管理体系，建立能上能下、能进能出的竞争性用人机制，拓宽行政系列、业务系列、技术系列职务升迁道路，为员工提供更多途径实现个人职业价值，使员工对职业生涯有个良好的规划，不断提高队伍的向心力和凝聚力。
（五）进一步提升员工素质，适应扁平化管理需求
扁平化改革之后，对于员工的能力和素质提出了较高的要求。然而，长期以来机关化的管理模式导致公司本部多数员工岗位固定、技能单一，有的员工甚至在同一岗位上一干几十年，难以适应新的工作要求。因此，必须加大员工培训和岗位轮换力度，努力培养学习型、创新型、复合型人才，并引入竞争性用人机制，努力造就高素质的管理人才、专业人才和操作人才。
三、结语
扁平化管理的应用条件并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟，能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。经过五千年封建等级制度熏陶的中国人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的传统管理文化和高度森严的等级制、塔式管理模式，众多层次的中层管理者在这样的体系中可以相对承担较少的责任和风险，实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构快速适应市场变化，因此系统观念必须养成。学习型组织的创始人彼得·圣吉所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。系统论专家、创始人冯·伯塔郎菲认为，管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并将企业与各种周边环境更好地联系起来，系统地考虑问题，最优化地解决问题。因此，系统论在企业各管理层的接受程度影响到扁平化管理的推行效果。
（作者单位：大庆油田水务公司规划计划部）
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