摘要：伴随着中国经济的快速增长，招商银行于在短短20多年中，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资产规模超过6000亿元，在全国排行第6位，仅次于四大国有商业银行和交通银行的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。招商银行的发展之快，其经营战略值得分析。本文从招商银行在经营过程中采取的专业化路线来分析其取得成功的因素并对其未来的发展方向及其转型进行进一步的分析。对招商银行成功商业模式的分析，希望能为商业银行的经营策略的制定及其二次转型提供参考。
关键词：银行经营战略
一、专业化还是多元化？
银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中，面临着专业化与多元化经营战略的选择。这两种经营战略各有利弊。在实践中，在遵守相关金融市场监管法规要求的前提下，银行必须基于自身资源和能力以及外部环境的变化，进行综合分析，选择合适的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速和可持续发展。
对于规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限，往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足，就必须走专业化道路。在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大，从而创造生存、发展甚至是超越的空间。招商银行正是明确认识到了自身的资源条件，走专业化银行的发展方向，将其业务活动主要集中于零售业务领域，突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位。
二、如何专业化？
市场经济的快速发展，以及对外开放的纵深推进，推动了我国在金融监管、金融政策、资本运作等方面日益与国际接轨，我国商业银行的经营环境正在发生深刻的变化，那种以信贷资产扩张为基本特征的传统发展模式已经失去了生存的土壤。加快实施经营战略调整，转变片面追求规模扩张的外延粗放型增长方式，是商业银行牢固树立和认真落实科学发展观的具体体现，也是形势所迫。
2005年1月，央行发布了《稳步推进利率市场化改革报告》。3月，银监会颁布了《商业银行资本充足率管理办法》。这两项法规，标志着商业银行经营环境的重大变局，也是招商银行经营战略大调整的重要背景。
2004年起，招行在国内同业中率先实施经营战略调整，加快发展零售业务和中间业务，逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。招商银行的经营战略调整，核心是改善盈利结构，指导思想就是“大力发展资本节约型业务，提高非利差收入”。根据这一指导思想，招商银行提出了九项工作战略，主要包括改进资源配置管理，为经营战略调整提供有力支撑；深化零售银行管理体系改革，巩固零售业务竞争优势；启动批发银行管理体系改革，打造批发银行业务经营特色；加强产品整合创新，保持中间业务快速发展；强化风险管理意识，提高全面风险管理水平等。?
商业银行实施经营战略转型是一项非常庞大的系统工程，涉及到银行经营管理的各个层面，需要从多个角度全面进行。为此，经营战略调整主要包括：结构调整，加大对中间业务发展的组织推动力度，以及深化分配与考核制度的改革，加快提升现代商业银行管理技术等方面内容。在资产结构调整中，招商银行主要是逐步降低信贷资产比重，在信贷资产中逐步降低了一般性贷款比重，提高票据贴现的比重，在一般性贷款中降低对公贷款比重，提升个人贷款比重，而负债结构调整逐步提高储蓄存款占比，适当增加主动负债；收入结构调整，提高对私业务收入的比例和非利差收入的比例；在客户结构调整中，实现从优质大客户为主向优质大中客户并重转变；在零售客户方面，招商银行在不断完善普通客户标准化服务的基础上，大力拓展金葵花高端客户群和金卡中端客户群。
在发展零售银行业务和中间业务为重点的战略部署上，招商银行又实施以下四个方面的策略：一是产品的差异化策略。招商银行把其庞大的零售业务客户群体划分为一卡通普卡客户、一卡通金卡客户、金葵花理财客户三个板块，并据此设计、提供各具特色的产品，在现有基础上对目标客户群进行市场细分，为不同客户群体提供具差异性和个性化的金融产品。二是服务的优质化策略。发展零售银行业务和中间业务，不仅注重开发好的产品，更注重好的服务，为客户提供优质、高效的服务，才能最终赢得客户。三是经营的品牌化策略。当今时代，企业的竞争已经越来越集中体现为品牌的竞争，品牌已经成为企业的旗帜，代表企业的整体形象、品质与特征，成为企业实力、技术、服务和质量的综合体现。在国际化竞争时代，对一家银行的金融产品和服务来说，只有着眼于打造特色品牌、形成品牌效应，才能更好地服务客户，也才能获得更多的盈利。多年来，招商银行在金融品牌创建方面下了不少工夫，在世界品牌实验室评估的中国最具价值的500个品牌中，招商银行位居第24位，评估价值超过210亿元。
三、未来如何发展？
截至2010年9月底，招行储蓄存款占自营存款的比重接近40%，零售贷款占自营贷款的比重超过35%，非利息收入占营业净收入的比重接近20%，中小企业贷款占对公贷款的比重超过48%，均在国内股份制银行中居于前列。当前，招行正迈入新的战略发展阶段，为有效应对来自内外部经营环境的各种变化，持续增强竞争优势，招行将在深入推进经营战略调整的基础上，全面实施以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的二次转型，着力推进经营方式向内涵集约型转变，真正走上集约化经营的道路。招商银行经营战略的第二次转型，将坚持内涵集约型发展方式，不断提高零售、中小企业、中间业务的利润贡献度，具体表现为：对公业务将向中小企业和微小企业进行倾斜；中间业务将向私人银行业务进行倾斜，这可能将是转型后招商银行新的利润增长点。
在招行“二次转型”逐渐落地走向正规的同时，开始发力中小企业信贷，由于利率可以较之基准线平均上浮10%甚至更高，明显高于下浮10%的大企业项目，小企业信贷绝对是新的“蓝海”，小企业对公业务被定义为招行实现“二次转型”的重点。
在着力中小企业信贷蓝海的同时，招商银行对其私人银行业务的发展壮大也没有停止。不到两年多的时间，招商银行的私人银行客户增长1.2万人，人均净投资超过100万元以上，用招商银行行长马蔚华的话说：“一不小心我们做到了世界第四。”
然而，不论是招商银行“二次转型”中集中发展向中小企业贷款的策略还是发展私人银行业务的策略，就目前的经济和金融环境而言，都存在着不小的挑战。就中小企业贷款而言，中小企业的风险承受能力低，信用风险高，再加上这两年国内外经济环境的相对恶化，向中小企业贷款风险之高不容小觑，如何控制好中小企业贷款的风险，在高收益的同时控制好高的信贷风险是关键所在。另外，对于私人银行业务而言，虽然，随着中国境内私人财富的不断积累，私人银行业务客户群也在不断壮大，但是，由于国内监管法律法规的限制，大部分国际上普遍的私人银行的业务和产品，目前在国内的商业银行根本无法提供，目前商业银行给私人银行客户提供的投资私人，往往局限于信托理财等少数门类，且收益率有限，商业银行提供的私人银行业务和零售银行业务中的高端客户业务大同小异，说的直接一点，私人银行业务的发展目前在国内是扭曲的。要突破和壮大发展私人银行业务，金融立法的发展至关重要，而这并不是某一家商业银行自身所能进行改变的。
三、结语
招商银行行长马蔚华表示，“二次转型”预计需要3—5年时间，完成后招行将有更多能力依靠自身来补充资本金，“到时候，我们就能够不单纯依靠市场，而是靠自身造血来补充资本金，确保各项业务的发展。”我们期待招商银行“二次转型”的结果。
参考文献：
[1]马蔚华.专题讲座《战略、管理、文化与招商银行成长》
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