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[内容摘 要 ]花旗集团不得不重组拆分并最终回归至传统的银行业务,意味着曾风靡一时的“金融超市”模式很难成功.其模式的主要问题在于规模和范围扩张似乎并不经济,内部却存在严重的利益冲突,同时混业风险相互关联,而风险管理机制又很脆弱；混业经营事实上损害而非提升了公司的市场价值.花旗混业经营的失败并非个案,为蜂拥追逐“混业”梦想的中国金融机构敲响了警钟.
[关 键 词 ]花旗拆分；“金融超市”模式；反思
花旗集团,这家在1998年由旅行者集团与花旗公司合并而来的庞大金融集团,是“金融超市”模式的创立者和世界潮流的领先者,为业界所艳羡的无所不包的经营模式理应能够缓冲和抵抗经营风险,但事实上面对当前的金融风暴却不堪一击,为获得生机不得不重组拆分,并最终将非核心业务全部剥离,回归与旅行者集团合并之前的花旗银行控股模式.花旗混业经营的失利并非个案,意味着提供一站式服务的“金融超市”模式很难成功,这为蜂拥追逐“混业”梦想的中国金融机构敲响了警钟.
一、花旗集团终结“金融超市”模式
花旗集团2008年第四季度财报显示巨亏82.9亿美元,是连续第五个季度亏损.该集团2007年第四季度亏损98亿美元,2008年前三个季度分别亏损了51.1亿美元、25亿美元和28亿美元,2008年全年亏损超过200亿美元,为该集团历史上的最大年度亏损,该年度股价缩水77％.政府救助的努力似乎不足以解决花旗本身存在的严重问题.为此,美国政府已先后向花旗注资450亿美元；并将其中的250亿美元的优先股转成普通股；由此持有花旗36％股权.财政部、美联储和联邦存款保险公司与花旗签署担保协议,为其可能发生巨额亏损的住宅、商业房产及其他资产支持贷款和证券提供担保,价值约为3010亿美元.其实花旗早在2008年9月雷曼兄弟破产之时就已经深陷困境,靠美国政府不断注资才得以生存.2009年1月16日,花旗集团宣布重大重组计划,依照“好银行、坏银行”发展战略,把集团拆分为花旗公司(Citicorp)和花旗控股(citi Holdings)两家公司,并计划最终将非核心业务全部剥离出去,将业务范围收缩至两个领域――大型公司客户的批发银行业务以及面向全球选定市场客户的零售银行业务.花旗公司将主营遍布全球的优势商业银行服务,也即花旗今后发展的核心业务,包括商业银行、为普通消费者和小企业服务的零售银行、为高端个人客户服务的私人银行、信用卡业务和金融服务等.花旗控股公司则负责高风险的资产管理和消费者信贷等非核心业务,其中消费者信贷业务由“花旗抵押”和“花旗财务”两个部门负责；此外花旗控股公司还掌控摩根士丹利美邦公司49％的花旗集团股份.而就在2008年1月13日,花旗集团和摩根士丹利公司宣布将成立一家合资公司摩根士丹利美邦公司,由花旗集团麾下美邦零售经纪业务部门与摩根士丹利的财富管理业务合并而成,花旗持股49％,摩根士丹利支付27亿美元并获得合并后公司51％的股权.3年后,摩根士丹利可增加对合资公司的持股.5年后,摩根士丹利可全部买下合资公司股权.预计该交易将于2009年第三季度完成,摩根士丹利的8000名经纪人和美邦逾11000名经纪人将归入这家新成立的合资公司,规模超过已被美国银行收购的美林公司之前拥有的16000名经纪人,成为世界第一大经纪公司.
为什么要写金融服务毕业论文
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虽然美邦在过去十年中一直是花旗集团提供债券承销、储蓄账户及投资建议等服务的核心部门,业绩良好,但不属于花旗计划发展的核心资产.花旗集团2008年第三季度财报显示,即使在金融危机最严峻的2008年前9个月,美邦的盈利依旧保持了2％的同比增长率,实现了79.38亿美元收入,而花旗集团同期的总收入同比下滑了23％.2007年美邦对集团利润的贡献率仅次于美国信用卡业务和国际零售银行业务,高达105.29亿美元.美邦公司在花旗集团成立前隶属于旅行者集团,其前身是1873年Charles D.Barney在费城成立的证券经纪公司,以及1892年Edward B.Smith在费城成立的证券公司.1997年,旅行者集团以90亿美元兼并了美国第五大投资银行所罗门兄弟公司旗下的所罗门公司,组建了成为美国第二大投资银行的所罗门美邦公司.2003年,花旗集团将之改为美邦公司.如今准备将之逐渐出售给摩根士丹利.几乎出于同样原因,旗下的日兴柯迪证券公司也被归入全球范围内边缘业务而于2009年5月出售给住友三井银行集团,这家证券公司的资产规模在日本排名第三.意味着花旗集团曾经雄心勃勃地打造“金融超市”的企图彻底破产,回归到与旅行者集团合并前的状态,｀因为此前花旗集团已经全部撤出了开发保险产品的业务.
二、花旗曾倾力打造“金融超市”
花旗在历史上有三个重要的名称：花旗银行、花旗公司和花旗集团,代表着花旗三个不同的历史时期以及由此折射出的美国银行发展史.花旗银行的前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行,如同其它大银行一样,经过多次并购后迅速崛起,1976年3月1月改为花旗银行.由于美国银行法规定银行与证券业实行严格的分业经营,商业银行不允许购买股票和经营非银行业务,开设分支行也受到严格限制.为规避限制,花旗银行于1968年成立了花旗公司,该公司是家银行控股公司,99％的资产属于花旗银行的资产.20世纪70年代,花旗公司资产的95％以上为花旗银行的资产,80年代以后虽有所下降,但也在85％左右,其它13个子公司所提供金融业务如证券、投资信托、保险、融资租赁等占比很小.多元化金融服务的发展使得花旗公司在1984年成为美国最大的单一银行控股公司.而与旅行者集团合并成立花旗集团则在当时和此后数年间成为包括中国在内的世界金融界混业经营的样板.旅行者集团的主要前身是人寿与财产保险公司,成立于1864年,一直以经营保险业为主.1993年9月被威尔创建于1986年的商业信贷公司收购,将其名称更换为旅行者集团.在组建所罗门美邦公司后,其业务范围扩大到了投资银行、商业信贷、融资服务等领域.
花旗集团诞生于《美国金融服务现代法案》出台之前,显然违反了当时的法规.《1933年银行法》在商业银行和投资银行之间设立了一道“防火墙”,它们之间不得从事对方的业务；《1956年银行法》规定银行控股公司在购并非银行业务公司后,被购并公司只限于从事和银行业务紧密相关的业务,而不得从事非银行业务.而花旗公司属下的花旗银行、旅行者集团属下从事保险业的旅行者公司及投资银行所罗门美邦合并后混为一体完全违反了上述两大银行法.虽然此前花旗公司与旅行者集团已经分别突破了两法的严格限制,但并不违法,而这次合并则是真正意义上跨行业、全方位经营.花旗集团这一购并举动是当时花旗意欲打造一站式“金融超市”战略目标的必然结果.两家机构认为能够整合各自优势,通过创造规模经济和范围经济即通过经营规模与范围的扩张来降低平均成本和提 高效益,从而获得更大的发展空间、更强的市场地位.例如,银行在发放贷款中获取的客户信息有利于提高提供其它金融服务如证券承销的效率；证券和保险承销、经纪和基金服务以及其它活动产生的信息同样能促进贷款决策.因此,从事各种活动的金融集团可以享有有助于提高绩效和市场价值的范围经济.这也是美国颁布《金融现代服务法案》的初衷.Lown等发现克林顿总统在1999年10月22日宣布该法案即将通过的消息刺激商业银行和投资银行类股价上扬.这一结果得到了Yu的支持,大投资银行、大保险公司和已经参与某些证券业务的银行控股公司(即所谓的“第20条子公司”,允许有限度地参与投资银行业务活动)的股价对1999年法案做出了最积极的市场反应,意味着市场预期来自于跨产品的协同效应将带来收益.
三、“金融超市”模式失败的原因
(一)规模和范围扩张似乎并不经济
花旗是否实现了混业经营的利益不得而知,但一些迹象显示其业务扩张似乎并不经济.从理论上看,混业经营有可能实现规模经济和范围经济,但也可能出现规模和范围不经济.大量的研究几乎没有为范围经济提供证据.在欧洲,Vermet(2002)发现全能银行比专业银行有更高的成本和利润效率.DeLong(2001)同样认为银行效率型并购往往会提高合并后实体的效率超过其他类型的收购.事实上,正如Berger和Humphrey所认为的那样,为金融集团提供多元化服务设定一种适当的成本函数在计量上非常困难,也就是说很难对金融集团提供金融服务的规模经济或范围经济进行衡量,因而更难以精确界定混业经营的最佳规模和范围的限度到底在哪里.
(二)利益冲突严重
花旗集团从诞生之日起就一直没有完全整合好,而且也从来没有在整合方面进行过投资.混业经营后由于涉及到目标各不相同、利害关系不完全一致的不同金融业务,利益相互冲突十分严重.集团内各部门、各业务之间条块分割、缺乏统一协调等早已成为花旗发展的桎梏.这主要源于它太大、太多样化,非常难以控制和管理,威尔之后的两任CEO似乎都没有做到对公司实行有效控制.一连串的合规问题即是例证.事实上,混业经营的利益冲突非常普遍,大量文献对此进行过研究.
(三)混业风险相互关联
一些研究确实支持企业多元化具有降低风险的效应,然而近期研究总的结论是,银行扩张到非传统金融活动导致了风险增加和收益降低.DeYoung和Roland发现,商业银行转而经营收费业务增加了收入波动并提高了总杠杆水平,意味着商业银行收益波动性增
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在《金融现代服务法案》实施后,美联储经济学家通过研究发现,银行与证券、保险的混业经营并不能改变银行控股公司的风险,反而可能提高破产概率.特别是在危机时刻,正常时期相关度低的业务却表现出高度关联,如次级抵押贷款违约率上升,直接导致次级贷款抵押证券及其衍生品价格剧挫,同时引起流动性紧缩,冲击所有固定收益类证券,导致信用收缩拖累实体经济,并传导给权益类金融产品,失业率的上升使得信用卡、车贷等所有贷款的违约率上升,最终波及的范围越来越大.花旗集团由于过深地涉足高速成长的固定收益产品CDO,在此次金融危机中,CDO出现巨大亏损,2008年第4季度为次贷相关资产损失冲减180亿美元,消费信贷业务还遭受了41亿美元损失.而此前根据模型测算出的风险拨备无法覆盖这些金融业务之间的全部关联风险,致其处于破产边缘.
(四)风险管理机制脆弱
花旗集团一直采取发展高收益部门的策略,无论是内部成长还是外部并购,目标都是要将资本分配到高回报和有增长机遇的领域,但风险管理却没能跟上越来越高的风险.花旗一直致力于内部增长与海外扩张并进的策略,但过高的扩张成本使其过分暴露于风险之中,而利润增长却不如预期理想.特别是混业经营导致的“争夺资本金”的高风险,为花旗等金融集团的危机埋下了资本不足的隐忧.根据美国的监管标准,金融控股集团经风险加权的核心资本充足率要达到6％以上、资本充足率要达到10％以上,这意味着1元资本最多只能支撑10元风险资产,这就导致了不同业务之间不断争夺有限的资本.而根据新巴塞尔协议,美国允许银行建立VAR模型对业务风险进行拨备,意味着相关度较低的多项业务组合可以共用部分拨备.这种共用资本的理念表面上看似乎很有道理,但没有考虑到关联度低的业务到了危机时刻风险表现高度一致,因而会导致风险拨备严重不足.这次金融风暴则告诉人们,没有控制的风险将带来灾难性后果.
花旗的股价下跌与许多关于金融集团实证研究的结论是一致的.虽然一些理论认为,金融机构经营多元化由于改善了监督而能够提升市场价值,金融集团能够改善关系借贷从而提高了金融中介效率；而且一般企业理论也认为,与独立的公司经营相比,集团在运作和协调不同业务方面可能更有效,集团可以缓解信息不对称和利用内部资本市场更有效地配置资源；但许多实证结果显示,金融集团不是提升而是损害了其市场价值.Laeven和Levine对来自43个不同国家的836家银行多元化经营活动对市场价值的影响进行了研究,其强有力的证据表明金融集团存在多元化折价.该结论经受了一系列稳健性和敏感性检验.Schmid和Walter利用1985-2004年间大约4060个美国金融机构并购数据,研究业务多元化是提升还是降低了金融服务部门的价值.他们发现金融集团股价存在巨大而持续的折价,这种折价是由经营多元化造成的,而非陷入困境的公司由于进入了更有发展前景的领域.Laeven和Levine认为所有银行金融服务公司的多元化经营基本上损害了公司价值,原因可能来自于与金融集团结构相关的代理问题,表明范围经济并没有大到足以产生多元化升水.
四、对中国“分业”与“混业”的思考
在“分业”与“混业”经营的选择上,中国在1999年之前坚定地选择了前者,之后的情形则发生了变化.1993年11月4日十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》首先提出“银行与证券业实行分业管理”的要求；接着国务院于同年12月25日颁布了《关于金融体制改革的决议》,对银行业、证券业、信托业和保险业实行分业经营作出进一步规定,1995年的全国金融工作会议正式提出了中国金融分业经营的原则和精神,并以《银行法》、《证券法》、《保险法》、《信托法》等法律作为保障,由此分拆人民银 行,先后成立证监会、保监会和银监会,形成“一行三会”的金融监管架构.中国之所以坚定地选择分业经营,主要源于1993年之前混业经营产生的”混乱”.在1980年国务院明确提出“银行要试办各种信托业务”的《关于推动经济联合的暂行规定》和央行下达的《关于积极开办信托业务的通知》号召下,各家银行纷纷拆资或参
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