摘要：煤炭企业作为劳动密集型、资本密集型企业，在现在全国煤炭企业进行重组的形势下，人员的流失不可避免的破坏了企业固有的组织结构和合作模式，也严重制约了企业的发展。本文从人员流失危机的成因入手，并对其表现进行了分析，最后提出开展人本管理来应对人员流失危机。
关键词：煤炭企业人员流失危机
人员流失是指原本属于某群体、组织、地域的人员，离开自己原来所依附或服务的对象，而流失到了另外的群体、组织和地域。
煤炭企业作为劳动密集型、资本密集型企业，人员流失一方面破坏了煤炭企业固有的组织结构和合作模式，造成人员不足；另一方面，流失的人员很可能被竞争对手接纳，不但增加了竞争对手的实力，也对本企业造成巨大冲击。员工的高流动率对煤炭企业管理者提出了挑战，严重制约了煤炭企业的发展。
因此，本文将煤炭企业人员流失危机定义为：煤炭企业作为劳动密集型行业，拥有的人员因各种原因流出本企业的流动率超过一般企业的正常流动率，这种高流动率给煤炭企业带来的不利影响。
1人员流失危机的成因
1.1个人因素
美国著名管理学家麦克菲琳、瑞杰尔和恩兹认为企业员工流动模式为图1所示：
图1企业人员流动模式
从上图员工流动模型可以看出，流失人员的个人因素有两个方面，一个是对工作满意度，一个是对组织的承诺度。当员工对工作感到满意的时候，其对组织的承诺度就会提高，短期内的反应就是继续留职工作；当员工对工作感到不满意，其对组织承诺度就会降低，短期内的反应就是流失到其他煤炭企业或者行业。
另外，根据刘善敏对我国员工离职原因的调查显示，个人家庭问题也是个人流失的主要原因。同时，煤炭行业工作险、脏、累，工资水平远低于电力、石油等其他能源行业。我国煤炭重大事故近年接二连三发生，青年人将煤炭行业视为险途，不愿下井生产，导致煤矿专业技术人才奇缺。现有的煤炭从业人员中，专业人才贫乏，知识结构、年龄结构不合理，造成我国煤矿专业技术人才面临青黄不接的状况。
还应注意的是，对于煤炭企业的重组，核心管理人员、专业技术人员和技术工人是企业最大的财富。在重组初期若不能处理好重组给员工带来的压力、角色模糊感、不稳定感、紧张焦虑等心理状态，也将会导致员工大量离职。
1.2外部因素
①行业人员供需情况
当旅行社行业的人员供给小于人员需求的时候，人员选择机会增加，他们会朝着自己期望的工作岗位或者薪酬待遇等条件进行流动，这样就容易引起人员流失，尤其是旅行社紧缺人才。
②竞争对手状况
竞争对手如果提供高薪或者更好的待遇，也会使员工离职，从而引起员工流失危机。比如，河北金牛能源股份有限公司2007年、2008年两年引进人才172人，但流出人才126人，一个大公司两年净增加人才46人，远远不能满足生产经营需求，煤炭生产一线出现专门人才极度短缺的局面。
据中国煤炭经济研究会2002年《煤炭企业职工队伍和劳动报酬现状的调查报告》显示，在被调查的55个企业中，近期共调入大专以上学历员工3800人，而同一时期调出企业2500人，调出人数占调入人数的65％，已存在人才大量流失问题，尤其是一些老矿区，人才流失更为严重。究其原因，一是绝大部分煤炭企业所处地域偏僻，工作环境、居住环境、医疗环境等相对较差；二是工作条件艰苦，存在水、火、瓦斯、煤尘、冒顶等五大煤矿自然灾害，安全性、舒适性程度较差；三是前几年煤炭行情不好，煤炭行业效益差，待遇低，人均收入不到电力、石油行业的1/2、1/3。在这种情况下，大多数人辞职是为了谋求比原来更高的薪水。已有人才的大量流失，不仅使煤炭产量受到制约，对已经吃紧的煤矿安全生产而言无疑更是雪上加霜。
1.3内部原因
①企业环境
我国近年来煤矿安全事故频频发生，像黑龙江鹤岗矿难、平顶山新华四矿特大瓦斯爆炸事故、山西临汾、云南富源、洛阳伊川、陕西铜川这些事故历历在目，这其中有煤矿基础建设薄弱、行业监管弱化、安全投入严重不足和企业管理混乱等原因，导致许多煤矿专业技术人才匮乏和专业人才大量流失，已影响到我国煤炭经济的正常发展，制约着我国煤炭行业的快速进步。
②缺乏职业生涯规划
煤炭企业员工流失的一个重要原因就是个人发展前景不明。煤炭企业中优秀的员工更期望得到个人成就和重视。不少煤炭企业的管理者缺乏对员工的重视和培养，缺乏职业生涯规划，人才观念淡薄，缺乏对人力资源的长期规划。这样就会使得优秀人员看不到发展前景，感到晋升几率非常小，而不得不转行或跳槽。
③薪酬机制问题
煤炭企业重组是跨地区、跨所有制、跨行业的重组，因此各子企业的薪酬体系存在差异。由于重组之前，各煤炭企业的管理方式和经济效益存在一定的差异，因此重组后，员工的薪酬必然要面临调整问题。薪酬对于员工而言，不仅代表个人的利益，也是其判断企业是否公平的主要依据。
员工的薪酬需求如果得不到满足，很可能会产生员工消极怠工、工作效率降低、缺勤率和流失率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。对于煤炭企业来说，核心管理人员、专业技术人员和技术工人是企业最大的财富，如果竞争对手提供高薪或者更好的待遇，会使员工离职，从而对安全事故的防范产生重大影响。比如，河北金牛能源股份有限公司在2007年、2008年两年共引进人才172人，但其流出人才达到了126人，一个大公司两年净增加人才只有46人，远远不能满足生产经营需求，造成煤炭生产一线专门人才极度短缺的局面。反之，如果员工对较高层次的薪酬需求得到满足的程度越高，薪酬对于员工的激励作用就越大。
2人员流失危机的表现
2.1煤炭企业的人力资源成本增加
人员流失造成旅行社的人力资源成本增加，主要是因为煤炭企业在人员离职后，职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响的空职成本，需要招聘新的人员来顶替空缺职位的招聘成本；另外可能需要对所招聘来的新员工进行培训，使其更加满足职位的要求的上岗前教育成本、培训成本。此外，还有人员离职所带来的原始成本、离职前低效成本等，由此，煤炭企业的人力资源成本就比预期的要增加很多。著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨(Flamholtz)推出了一系列粗略测算雇员更替成本的模型，如图2所示；
图2人力资源更替成本的测量模型
2.2造成煤炭企业竞争力的减弱、竞争者的竞争力增长的局面
煤炭企业人员流失一旦超过了一定的度，离职人员的行为会很容易引起内部员工人心混乱以及对工作感到满意和对组织高承诺的动摇。这就在一定程度上不利于煤炭企业的稳固以及工作氛围的建立，影响煤炭企业的竞争力，不利于团队凝聚力建立、员工士气的提升。而对于竞争者而言，这种情形是处于竞争市场胜出的有利条件。
3开展人本管理
人本管理就是要以人为本，促进人的全面发展，是现代管理的基本取向。在煤炭企业开展人本管理是指在煤炭企业的管理活动中通过实践活动锻炼和提高人的智力和体力，完善人的意志和品格，使煤炭企业员工素质得到全面、自由的发展。人本管理的管理理念是员工提供优质服务、赢得顾客的保证。它强调：管理是人活动的一种形式，管理活动是人的活动，管理关系是人的关系，管理客体是人的行为。人力资源是煤炭企业十分宝贵的资源，“企业无人便为止”，现代企业之间的竞争越来越表现为人力资源的竞争，因此，煤炭企业要高度重视人力资源管理，充分尊重人的需求，调动人的主观能动性，创造条件实现人的价值。
人本管理认为，企业是由经济、政治和文化等力量相互结合所构成的，是社会生产力的创造者，也是培养和造就优秀人才的地方。煤炭企业应进入全新的价值定位时代，从谋求盈利致富转变为造福于人。人本管理的管理理念还认为，企业经营管理的核心思想是充分尊重每一位员工，尊重他们的劳动，维护他们的权益，倾听他们的声音，实施情感化的管理，为他们创造良好的工作环境，从而激发他们的工作热情，增强他们的信心，提高他们对企业的忠诚度和满意度，为煤炭企业吸引和留住更多的人才。
巴纳德曾经说过：“若要将那些组织内认为有潜能的组织成员按其服务的自愿程度来排列，从最高的自愿渐渐减在中间或零，然后渐渐地到最高的不自愿或反对或厌恶，那么在现代组织中，大多数人都落在负的一边。”由此可见，管理者的重要任务就是要最大限度地激发组织成员的工作潜能，并将他们的行为引向组织目标之途，避免人力资源危机的发生。因此，开展人本管理对人力资源危机的预防有着重要的作用。
煤炭企业开展人本管理需重点在两个方面着手。首先，要确立煤炭企业员工的主体地位。煤炭企业要从员工的需要出发，尊重人才，重视员工的劳动成果，肯定员工的价值和尊严，实现企业和员工的共同成长。在新的视野中，煤炭企业管理者和员工之间不再是控制与被控制，驾驭和被驾驭的关系，而是一种相互服务的伙伴关系。在这种伙伴关系当中，员工处于中心地位。其次，要塑造煤炭企业员工的共同愿景。共同愿景是建立在煤炭企业员工共同的价值观之上，具有很强的凝聚力、引导力和激励作用。通过共同愿景的塑造可以提高员工自主管理能力，提高煤炭企业组织的运营效率。
开展人本管理不仅有助于煤炭企业的改革和发展，而且为煤炭企业员工的发展提供了自由空间。随着越来越多煤炭企业之间的整合以及竞争的加剧，煤炭企业将面临越来越多的机遇和挑战，因此，更应该注重发挥煤炭企业员工的主动性和创造性，以一流的管理促进煤炭企业竞争力水平的提高。
参考文献
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