摘要：人力资源整合在企业跨国并购中发挥着重要作用，本文分析了跨国企业并购中人力资源存在的问题，提出了人力资源整合的策略。
关键词：跨国并购人力资源整合策略
近年来，我国企业纷纷到海外市场抢滩“抄底”，出现了跨国并购和跨国投资热潮，取得了一定的成绩也面临诸多困境，其中很多问题是由于企业并购后人力资源整合不到位导致的。人力资源整合是企业并购后其他资源整合的基础，人力资源整合的效率也直接关系并购企业的成败，因此研究并购后的人力资源整合对跨国企业来说是十分必要的。
一、企业跨国并购中的人力资源问题
1、对企业员工造成严重的心理影响。企业并购不可避免的要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常常引起员工的忧虑、担心甚至是害怕。
2、核心员工流失率加大。企业跨国并购通常伴随着核心员工的大量流失。核心员工由于具有独特的能力，选择的范围及余地较大，当企业并购发生后，由于担心自己在新的环境下难以得到重用；或者是对并购方的战略不了解或者不看好；或并购后企业的薪酬福利低于自己的预期水平；或难以融入新的企业文化等，导致了流失现象的出现。
3、合理的薪酬和绩效考核制度难以建立。在并购初期，企业为尽可能的保留并购公司的员工，多采取保留原公司薪酬制度的做法，但由于国外公司的薪酬制度与国内公司薪酬制度有较大差异，很难保持内部的公平性，会对国内公司员工造成较大冲击。因此，并购后建立统一公平合理的薪酬和绩效考核制度是企业的一大难题。
4、企业文化难以整合。企业文化通常被看作一个企业或企业管理的灵魂，每个企业在其历史的演进过程中都会形成自己独特的文化。由于不同企业所处的人文环境、经营体制、管理体制和管理思想等方面的不同，企业文化的差异十分显著，这种差异性同时也体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。企业跨国并购后，员工会因企业文化理念上的差异而产生人员冲突，引起价值观、思维方式等不能相互理解、接受，导致企业文化难以融合。
二、企业跨国并购中的人力资源整合策略
1、重建组织信任策略。企业跨国并购会引起员工对公司信任水平和忠诚度下降，导致员工心理压力较大，从而采取自我保护行为。因此，并购后，企业首先要缓解员工的心理压力。在第一时间向员工通报并购的战略意图及可能的变化，明确公司对待并购方员工采取的基本政策和原则，阐述并购后企业的愿景目标，同时，帮助员工进行自我分析，确定个人的发展方向，找准定位点，切实缓解员工心理压力。其次要建立员工的信任。企业并购后，很多员工认为企业管理层出于经济利益考虑将企业出卖，认为自己是并购的牺牲品，对企业失去了信任。因此，并购企业管理层要注重对员工进行情感交流，多沟通，消除员工的压力和担心，并保证在整合过程中会关注员工的利益，尽可能在短时间内重建双方的信任。
2、核心员工系统保护策略。核心员工是企业并购的重要资源，是确保企业核心能力的重要因素，对其进行系统的保护势在必行。除采取缓解压力、保证其职业安全外；还可通过采取提高待遇、签订激励合约、实施业绩奖金等措施；也可通过提高其参与决策权，充分听取他们对企业发展的意见和建议，增强他们对新企业的认同感，防止其离职。
3、灵活多样的薪酬绩效管理策略。企业并购后，薪酬体系涉及的因素较复杂，在保持企业稳定的前提下，确保不同岗位、不同国籍雇员薪酬支付的合理性，同时保证薪酬绩效系统能切实提高各国员工工作的热情和积极性。一是要分层、分区保持薪酬相对平衡。按照岗位的重要性，岗位的价值以及对企业的贡献等为岗位区分出层次，并将其作为薪酬支付的主要依据；同时，要充分考虑并购企业所在的国籍，按照其国籍当地的生活成本、工资水平等的相似度划分归类方法，确定员工的薪酬。二是针对岗位不同特点进行计薪。企业跨国并购后，对于企业招聘的高端人才，可采用年薪制加股份或项目提成相结合的方式。对于并购后保留的一般管理员工和技术人才，结合企业原有的薪酬方式，实行月薪制，既能有效降低成本，又能确保其稳定性。三是建立简易实用的绩效管理体制。由于跨国并购企业的员工来自不同国家和地区，有着不同的思想和文化观念，针对企业并购后不同的发展阶段，可建立定期和不定期两种考核方式。定期考核可以一年一次，作为并购企业聘用员工的薪酬、职位调整或终止合同的依据；不定期考核是指部门主管可随时对下属的绩效表现进行评估，当员工表现出比较大的变化时，主管可向人力资源管理部门提出对该员工进行考核，并依据考核结果作出相应的人事决策。
4.多元文化管理策略。企业跨国并购后，由于员工来源多元化，必然导致思想多元化，思想多元文化又会导致文化冲突。因此，构建新的企业文化是企业并购后的一个重要任务。笔者认为，针对并购后企业员工的多样性，企业管理层和人力资源部门应充分尊重并购企业所在国的价值观念、风俗习惯、宗教信仰等，使员工感觉到中国文化的兼容并蓄，从而形成和谐氛围。此外还应对被并购前企业的文化类型进行评估，肯定原有的积极文化；否定和剔除消极、落后的因素；建立并购后的新企业的文化。通过观摩、培训、讨论等手段来让员工学习接受新企业的文化，并采取制定一系列的考核跟踪制度，确保新文化的贯彻实施。
参考文献：
[1]杨大楷：《中国企业并购整合管理研究》，载《财经论丛》，2002年第1期。
[2]高建华：《现在真是企业并购的好时机》，载《中外管理》，2009年第8期。
[3]赵晓：《海外并购，你准备好了吗》，载《中外管理》，2009年第10期。
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