摘要：绩效管理在各种组织和系统内处于最关键的地位，如何利用合理的方式提高组织的运行效率以及激励组织成员投入到有效的行为中，并且尽可能趋于准确地测评出现行组织运行的优劣，是一个优秀组织持续创造新事物并保持稳步运行的核心。从绩效管理的核心内容出发，重点针对高职高专图书馆讨论其绩效管理的方式，试为高职高专图书馆的绩效管理体系的建立和顺畅运行提供一剂良方。
关键词：绩效n管理；高效；沟通运行
1绩效管理在组织运行中的作用
绩效管理是人力资源管理中的重要模块，也是组织运行中的关键环节。成功的绩效管理能够大幅提高组织的运行效率，同时能起到激励组织成员的作用。只有有效地实施绩效管理，才能将组织与个人的发展结合起来，才能够创造更高的价值。绩效管理是一个多环节运行的系统，包括准备工作、指定计划、绩效沟通、数据搜集、绩效评价以及管理体系的完善等。绩效管理不是普通的绩效考核，更不是所谓人事考核。绩效考核是一种体系，其目标是建立更加高效的运行模式，从而达到预期目标。绩效管理中的每一个环节都是为了这一目标而存在，因此起都具有很强的目的性和存在形态。而一般的绩效考核可以说是绩效管理中的一部分，通过考核，能够发现组织运行过程中的问题和疏漏，并找到影响因素，从而进行改进；另外，绩效考核是一种事后的行为，具有问题解决的迟延性。绩效考核中的低分能够反映员工错误的行为或低效率的运行方式，更像是“医院”而不是“体检中心”，甚至有时候绩效考核中的低分数并不是该项目本身的问题，而是“系统”出了问题，要想解决，就必须综合考虑全系统。
2高职高专图书馆的绩效管理体系
高职高专图书馆与其他组织有所不同。首先，作为一般图书馆，而非其他公司企业，其不具有营利的性质。作为一个非营利性的机构，其更应关注于受众需求。图书馆绩效管理目的在于提高图书馆资源的利用率、馆员工作的能力，而不仅仅是评价图书馆员的工作绩效，为他们分出高低优劣，或仅仅作为馆员奖惩的依据，而是从绩效表现看到图书馆运行的问题，从而提高图书馆的整体运行效率。其次，作为高职高专图书馆，应当符合高职高专院校的特点。高职高专院校主要培养既具备大学水平知识，又具有较高的实践能力及操作能力，从而达到学校与工作岗位的“零代沟”。
2．1建立绩效管理体系的前期工作
高职高专图书馆的绩效管理体系建立在全馆管理者及员工具有共同目标的基础上。应当明确的是，图书馆管理者应当具备较高的管理能力以及对全馆的深刻认知，尤其应当了解各个岗位的特点以及馆员的个性。依据所掌握的信息帮助馆员制定其工作目标。具体来说，是将馆员的特定化工作目标与部门、全馆的目标相匹配，同时也要注重运行过程。“绩效目标则要根据组织层次与岗位要求体现分层分类的原则，要符合‘具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的’这5项标准。”确立绩效管理的目标后，管理者需要制定详细系统的绩效管理计划。与绩效管理的实施相比，计划的制定处于整个绩效管理运行中更为重要的地位。高效的绩效管理运行，不但能够激励馆员的工作热情，还能够即使准确发现图书馆运行中的问题。具体来说，绩效管理计划应明确未来一段时间（如一年内）应当完成哪些工作，达到怎样的效果，并明确馆长在整个过程中的角色定位以及需要做的工作。好的绩效管理计划能够使全体馆员建立共同的工作目标，并具备相对一致的困难解决方式。
2．2绩效管理的运行
绩效管理的运行包括绩效沟通、数据采集以及考核评价。绩效沟通是指在绩效实施的过程中，馆长及全体馆员应定期或不定期进行“通气”，即时反馈绩效管理运行过程中的问题，将经验随时总结并推广，错误行为及时停止并进行纠正。这种沟通实际上存在于各种组织的运行过程中，通常表现为例会、提交书面报告、工作问题反馈等，通过即时记录和分析馆员提供的工作“数据”，确定运行中的障碍，并进行有目的的改进。同时，也能够对其运行效果进行“反应”———表现为对优秀员工的奖励以及对错误行为的明确或惩戒。一般来说，沟通应能够达到理解他人以及改进管理方式两个目的。为此，沟通者首先应秉持真诚的原则，尽可能多的从馆员处获得信息，了解最真实的工作情况，甚至帮助馆员解决问题；其次是发现苗头及时沟通与定期沟通相结合，有些问题并不是表面反映的那么简单，而可能是运行机制的问题，如不及时发现解决，很可能造成绩效管理的目标无法达成等严重问题。另外，在没有发现问题的时候，应保持一段时间进行固定的沟通，保证连续性，最后，沟通应有针对性和建设性。对于已发现的问题或苗头，不应泛泛而谈，而应尽量做到深入有效，只有这样才能真正从根源解决问题，同时，沟通的有效性还要求馆长及其他管理人员敢于创新，积极获取其他组织的优秀经验，能博采众长，从而提高管理者水平和团队运行效率。数据采集主要是馆长根据绩效管理中需要的内容对运行中的信息进行“采集”。只有把把绩效管理建立在事实的基础上而非感觉的基础上才能保证绩效管理的有效进行。馆长需要有计划地对员工和图书馆的运行进行及时的记录，并对数据进行分析，找到其中存在的隐患，发现闪光点，定期或在年终工作总结中进行列名，必要时可要求馆员签字确认，保证数据的真实有效，也能够使后期的绩效考核有据可查，公平公正。考核评价一般是在年底举行。考核评价内容的设置应当符合不同岗位的要求，可以在全馆范围内进行意见的收集和整理，尽可能地做到全面、公平、公正。同时，评价人与被评价人的设置应合理，使评价更具客观性和有效性，除直接领导对馆员评价外，同事的评价、其他部门的评价、业务往来者的评价，馆长的评价，应当依高职高专图书馆的机构设置进行安排。另一方面，为提高评价的准确性和客观性，可设置为月考核、季度考核、半年考核以及全年考核，最终确定的考核结果应尽可能地反映员工全年的工作状态，更好的是反映出员工全年工作效果的变化，这不但是对员工本人的评价和定位，更有助于对全馆各个岗位进行分析，比如有哪些因素能引起员工工作效率的提升，哪些不利因素会降低员工工作热情，为来年改进工作方式，完善绩效考核管理系统提供准确的依据。
3结语
任何绩效管理体系都不可能是完美的，都需要不断加以改善。也正因如此，绩效管理系统需要不断的进行更新和完善，以适应环境、社会、人群的要求。在每个阶段的最后，都应进行总结分析，全面审视绩效管理对高职高专图书馆运行的影响，并探求改进的方式，提高高职高专图书馆的运行效率及效果。总的来说，绩效管理是一个各个环节紧密联系的系统，既互相影响，也相互制约。过于注重运行效率，容易忽略员工的个性需求和发展，而过于重视和满足馆员要求，又容易造成运行效率低或降低其对自身的要求。因此，绩效管理作为一门管理艺术，对外要满足读者的需求，对内要注重团队的运行和馆员的自身发展是具有极大困难的。因此，高效高质量的图书馆绩效管理需要不断完善和创新。
参考文献：
［1］唐静．浅谈高职高专图书馆的绩效管理［J］．科技创新导报，2011（12）：214。
［2］关绍伟．高校图书馆绩效管理机制的构建和实施———以沈阳理工大学图书馆为例［J］．图书馆学刊，2010（5）：28—29。
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