以沟通促进变革

中经常会出现一些无法预知的变化。例如在企业购并时，就极难对企业未来的变化作出预判。有时企业进行结构重组或其它大规模变革，这种变化对员工的以及对员工的要求同样难以预料。但是，就算没有这种预测能力也无妨。关键是要确定人员的综合变革能力，而不是员工对某种特定情况的适应能力。要确定企业人员的综合变革能力，就需要对一些相关因素进行检验与评估，包括企业的关键岗位、职能后备力量、对关键人员的依赖程度和对形势变化的特殊反应。诸如通用电气、百特国际、强生、美洲银行、花旗银行与联邦快递等企业都曾经卓有成效地实现变革。这些企业深知，变革必须通过企业的员工来实施，员工对相互之间的长处与弱点越了解，就越能够有效地克服这些缺点，并对企业实施的变革起到应有的促进作用。令人吃惊的是，大多数经理人员进行变革管理的唯一手段只是业绩评估，而且仅由人力资源部门单独负责。他们认为，通过这种评估，企业就可以充分掌握员工的弱点和不足。实际上，业绩评估对变革管理毫无意义。绝大多数员工的业绩评估结果都是中等偏上。你可能会对员工的个人技能与工作中的不足有所了解，但是业绩评估的结果完全无法体现员工在变革方面存在的缺点和。业绩评估所缺失的是“背景”数据。计划实施变革的经理人必须对一些情况做到心中有数，比如企业的核心人员是否即将离开企业，或者这些人员对待变革的态度是否会对企业造成损失。对这些问题茫无所知是非常错误和有害的。在正常情况下管理人员的工作性质就好象在下简单的跳棋，而当面对变革时，他们必须拿出下象棋的谋略。许多经理人的错误就在于仍然没有摆脱跳棋的模式。他们只能想到简单的问题：我怎样才能激励某某人帮助我一起推动变革？当然，问题本身并没有错，但是它忽略了很多其它的关键问题：此人的岗位是否是关键性的？或者她是否是某个关键人物的重要助手？她是否有可能在近期离职？一旦她离职而去，企业里有谁具备条件填补她的空缺？如果你掌握了这些信息，就可以为员工制订一个有效的、以变革为中心的计划。说明工作对客户的影响在很多企业中，人们对变革以及相应的规划抱有抵触情绪，这是因为这种变革与他们的目标不一致。一般说来，他们把工作的着眼点放在企业内部，只局限于企业内部的工作程序、政策与人员。每个人都只注重完成自己的工作，而忘记了这些工作的最终目的。企业中的讨论总是围绕着如何使工作方式更加简便、如何对企业运作系统进行技术上的改进以及如何调解两个员工或两个部门之间的矛盾等内部问题。除了销售部门，几乎没有人去关心企业的活动对客户产生的影响。企业必须把关注的重点放在客户这一外部因素上面。否则，你所提出的发展计划很难得到企业员工的赞同与支持。大多数变革与改进的原因与其说是针对企业内部，不如说是企业外部环境的要求。比如说，你要求IT经理设计一个全新的程序，最终使客户在需要的时候能够获得更多的信息。而他所关心的却是对软件进行一点简单的修改，以便在每天早上减少几分钟的下载时间。可以想见，他对你提出的改进要求是决不会热心接受的。从各个方面看，客户都是企业变革战略的外在决定因素。无论企业是引进新技术、建立更大的全球化规模还是开发新的市场，最终的目的都是为了给客户提供更好、更快、更的服务。只要向员工说明他们的工作对客户产生的影响，就很容易创建一个接受变革与改进的企业环境。应当从四个方面向员工讲解他们的岗位对客户的影响：客户考虑本企业的原因；客户选择本企业的原因；客户坚持与本企业合作的原因；客户放弃本企业的原因。要帮助你企业里的核心人员探索新的吸引、留住并不断扩大客户群。在某一企业中，这样的讨论大大激发了广大员工对自身工作的思考。企业公开一些“机密”的客户信息更帮助员工明确了努力的方向，例如，“前一年有超过1万个客户注销了户头或转投其它银行”，“每位使用银行两种以上产品或服务的客户为银行带来的净收入平均比只使用一种产品或服务的客户要高出一倍多”。获得这些信息以后，来自IT、人力资源和财务等不同部门的员工都打破了狭隘的简化本职工作的思路，开始摸索各种创新的方法，争取为客户提供更优质的服务。凭借这种方法，以变革为宗旨的改进工作得以顺利进行，大部分核心人员对发展创新的意义有了更加深刻的理解与认识。