摘要：因上游企业发展的历史原因，国有油服企业普遍存在用工总量大、管理机构层级多、员工队伍结构性矛盾突出、人工成本负担重等问题。又恰逢国际油价断崖式下跌和全球经济增长放缓等不利因素，对公司发展带来了影响。为有效应对以上诸多不利局面，国有油服公司加强对劳动用工和人工成本动态管理，人力资源投入产出效率得到了显著提升。
关键词：油服行业人工成本机构扁平化三定
一、创建与实施“双控”管理体系的必要性
1.国际油价断崖式下跌使油服行业进入“寒冬期”
自2014年7月份以来，国际油价呈断崖式下跌，在1年半的时间内，油价从108美元/桶跌至26美元/桶，下跌幅度超过76%。2016年，油价继续大幅下挫，一度连续突破每桶30美元、28美元的重要关口，短期内难有根本改观。受油公司采取的压投资、降成本等措施影响，石油工程市场萎缩、队伍大量停待。全球石油天然气及相关行业裁员总人数已超过25万人，其中油服公司裁员人数占到了裁员总数的近80%：斯伦贝谢自2014年下半年油价暴跌以来，累计减员3.4万人，占雇员总数的26%；哈里伯顿从2014年底连续多次发布裁员信息，截至2015年三季度已累计裁员1.80万人，占雇员总数的21%；贝克休斯2015年首季度裁员1.05万人，占雇员总数的17%；威德福2015年当年裁员1.4万人，占雇员总数的25%。
2.中国经济新常态下推进“去产能”发展的实际需求
过去30多年，凭借国家改革开放发展战略和人工红利等因素，中国经济获得了持续高速增长。国际金融危机以来，世界经济深度调整，投资需求不断下降，叠加全球贸易萎缩、国内人工红利逐渐减弱，我国经济增速放缓，过剩产能大量增加，无效供给问题凸显，不确定性、不稳定性增加。面对严峻的经济形势，国家明确提出将加强供给侧改革，推进“去产能”作为现在和将来一定时期内的经济改革重点课题，通过控增量、去存量，逐步缓解市场供给压力，最终实现产业振兴。响应国家发展战略，把握科技、产业和能源革命发展趋势，以改革创新为动力加快产业调整和结构优化，也是保持企业整体可持续发展的实际需求。
3.公司打造“世界一流”的必然选择
经过“十二五”的发展，公司在国内外市场表现出较强的综合实力，收入、资产规模等指标在行业中名列前茅，总体发展态势良好。但是，对标国际一流油服公司，公司资源集中度不够，技术系统集成不够，内部市场依存度高，盈利能力不强，突出表现在：一是高油价时期生产能力快速发展，低油价周期，公司生产能力严重过剩的矛盾显现，“去产能”成为公司生存发展绕不开的“关口”。二是结构性矛盾突出，中高端优势业务占比不高，人员整体性富余与结构性缺员并存，管理层级多、管理效率较低，影响了资源的有效流动与合理配置。三是技术创新驱动力不足，科研力量分散，研发体系不够完善，关键技术研发能力不足。面对持续下滑的经营效益和人工成本的持续高位运行，持续深化改革，瘦身减负、降本增效，将是实现转型发展的必然选择。
二、存在的主要问题
1.用工总量大，人工成本负担重
尽管公司成立以来采取了积极有力的措施，但目前用工总量年度人工成本仍然偏高，给企业带来了极大的成本压力。
2.机关人员冗杂
基层单位管理层级多、流程长，机构设置不规范，机关人员冗杂，业务管理流程不顺畅，运行效率低下。
3.员工队伍结构性矛盾突出
一线人员缺乏、二三线人员富余；劳务派遣工与合同制员工混岗严重，且多在关键和主体岗位工作，队伍老化和接替问题比较突出；国际化专门人才、技术领军人才和新兴业务骨干人才等缺乏。
4.市场化薪酬分配机制有待完善历史形成的收入分配关系难以得到有效破解，员工收入未能通过绩效考核合理拉开差距，收入能增不能减的问题突出，人工成本居高不下。
三、“双控”管理的主要做法
1.建立更加合理的劳动用工与人工成本联动机制
（1）从严绩效考核，强化人工成本效益导向。强化效益决定分配理念，注重全要素经济评价，不断完善人工成本调控机制，强化考核的价值创造导向，合理拉开了单位间收入差距。
（2）加强各级员工收入与本单位效益的挂钩力度。进一步加大所属单位各级领导班子绩效奖金水平与所在单位利润完成情况的挂钩力度。通过落实强化全员绩效考核，将薪酬分配向一线艰苦岗位和创效贡献大的人员倾斜，合理拉开员工的收入分配差距。
（3）建立劳动用工与人工成本的考核联动机制。研究出台用工总量控制考核奖惩办法，建立劳动用工和人工成本总量管控专项考核奖惩制度，进一步健全用工总量和人工成本联动调控的激励约束机制，强化对措施性减员和任务完成进度的考核力度，鼓励各单位严格落实并持续推进劳动用工总量管控工作，不断提高人工成本投入产出效率。
2.明确业务分类，优化调整“三定”标准
对公司现有业务划分为主营核心业务、主营非核心业务和非主营业务，并进一步明确各类业务发展调整思路，其中：主营核心业务做精做强；非主营业务实行外包或整体剥离，基本实现社会化运作；主营非核心业务限制发展，逐步退出，适于整体外包的逐步外包，不适于整体外包的实行合资合作。
同时，从国际先进和国内先进两个维度进行对标评价，并以此为基础对主要基层队伍定远水平进行调整优化：一是根据业务开展实际情况合并删减岗位；二是将公司涉海业务和新兴队种纳入劳动定员编制范围，科学核定定员标准。
3.精简管理机关，优化组织机构设置
借鉴国际油服公司管理模式，以提高发展质量和效益为中心，以市场为导向，建立资源高度优化、市场响应敏捷、科学化决策、专业化发展的现代化上市公司治理架构。
（1）实现组织机构扁平化。理顺管理流程，缩短管理链条，自上而下实行四级管理模式，提高管理效率。将地区（专业）公司所属二级单位到项目实施主体之间的中间管理层（大队、专业分公司等科级单位）全部压减。
（2）调整优化基层单位。根据业务类型、市场布局、单位规模等，深入推进内部机构专业化重组，合并同质化业务单位，整合设立高端技术、新兴业务等专业化公司，对具备条件的技术服务队伍实行专业化管理，关停长期亏损、扭亏无望企业，加强资源优化配置，提升综合竞争实力。
（3）精干高效的管理机关。按照规范化、标准化设置要求，以效率和效益为中心，建立精干高效、权责清晰、流程顺畅的各级机关，实行“小机关、大部门”。
4.加强用工总量管控，统筹盘活用工资源
（1）做好用工总量规划。认真分析今后几年的市场形势，按照公司发展战略，坚持总量管控和结构调整相结合，加强人工成本投入产出效率分析，以严格“三定”为基础，研究确定合理的用工规模，计划到“十三五”末比重组前减少35%。
（2）坚持严进宽出，大力盘活人力资源。一是严把人员入口关，强化用工归口管理。新增用工需求均由公司层面严格审核，高层次紧缺人才和高校毕业生坚持按需配置，近3年累计增员人数比重组前大幅减少。二是畅通人员出口，加大“实质性减员”力度。三年累计清退劳务派遣工近万人。下决心关停期亏损企业，堵住“出血点”，实现“硬减员”。三是坚持“先内后外、以内为主”，加大内部资源统筹调剂力度，鼓励和推动各单位通过规范的业务承揽、人力资源输出、人事调动等方式调剂用工，盘活人力资源。
（3）压缩队伍规模，加强停待队伍员工管理。为应对“量价齐跌”的严峻局面，下决心压减队伍总量、封存设备、分流人员。出台停待队伍管理工作的指导意见，合理确定停待员工薪酬待遇。
5.全力挖潜增效，加强人工成本有效管控
（1）分解下达人工成本挖潜增效指标。按照人工成本控制计划，充分结合各单位经营效益和实际减员情况，明确年度挖潜增效指标并分解下达到各单位，逐一签订工作责任书。进一步加强人工成本调控，落实月度监督预警机制，根据全年预算倒排月度使用计划，将月度薪酬发放与收入、利润目标完成进度相匹配。
（2）落实挖潜增效各项措施。针对工作量下降、收入下降、保效压力巨大的两难处境，严格管控、自我加压，多措并举落实挖潜增效任务。
（3）加强人工成本使用进度动态监控。各所属单位结合年度利润目标完成情况和成本承受能力，统筹安排人工成本使用。加强人工成本动态监控，切实做好月度预算分析，及时对异常单位进行通报预警，并密切跟踪挖潜增效工作进度滞后单位整改情况，切实提升工作效果。
四、取得的效果
1.用工总量控制取得明显成效
加大内部人力资源统筹调剂力度，多管齐下盘活现有人力资源。除集团公司规定的应届毕业生、高层次人才引进等渠道外，三年来未从系统外引进人员，劳务派遣工实现“只出不进”。对新增的用工需求，通过业务承揽、人力资源输出、转岗培训等方式，从内部调剂用工近千人次；对队伍停待后显化的富余人员，通过优化倒班休假模式合理安置停待人员千余人次。截止2015年底，公司用工总量累计降幅达20%，用工规模得到有效控制，员工队伍结构进一步优化。
2.公司人工成本得到合理控制
通过加强人工成本管控的一系列措施，公司人工成本大幅下降，为公司在油服行业整体低迷的大背景下实现逆势盈利做出了重要贡献。
3.力资源管理水平和员工“市场化”意识不断提升
公司成立以来，员工队伍结构不断优化，辅助生产和机关后勤人员比重不断降低，生产一线员工队伍得到有效补充。组织机构明显优化，各类机构总数压减10%以上，其中二级单位机关科室和附属机构压减25%以上，管理效率得到明显提升。同时，通过持续强化绩效考核的激励约束作用，广大员工“市场化”意识明显加强，以效益为导向、以降本为手段、以考核为中心的理念深入人心，工作积极性得到有效调动。
参考文献
[1]刘俊.世界500强企业人力资源精细化管理工具[M].人民邮电出版社
[2]贺清君.绩效考核与薪酬激励整体解决方案[M].中国法制出版社
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