摘要：本文汇总了工程公司国际化人才招聘中存在的一些现象，分析了国际化人才招聘中存在的主要问题，进而提出招聘的对策。
关键词：国际化人才问题对策
一、引言
“一带一路”战略为中国工程企业“走出去”实现国际化带来重大机遇。同时国际工程市场竞争也日趋白热化，业主依托在市场竞争中的有利地位，在合同价格、付款条件、风险分担、进度要求等关键条款谈判中更趋强势。重视提高市场、资源、人才以及管理的国际化运营水平和整合能力，才能完成从国内工程公司向国际工程公司、再向国际一流工程公司的转变，即完成“走出去”到国际化再到全球化的升级，实现从国内一流到国际先进再到国际一流的跨越。培养和吸引了一批具有国际竞争力的经营管理、工程技术和项目管理人才，是国际工程公司实现国际一流目标的基础和前提，是创建国际一流工程的必要条件。为此，探讨国有工程公司国际化人才招聘中存在的问题及不足，并在此基础上提出进一步的改进建议，具有十分重要的现实意义。
二、国际化人才的定义
随着经济全球化和人才国际化的不断加深，国际社会对于国际化人才的定义正在日益趋同。当今学界一般认为，国际化人才是指具有国际化意识和胸怀以及国际一流的知识结构、视野和能力达到国际化水准，在全球化竞争中善于把握机遇和争取主动的高层次人才。国际化人才的招聘涉及诸多方面，主要体现在国际化人才的招聘理念，招聘管理，跨文化冲突的管理，企业内部招聘等四个方面。
三、招聘中存在问题
根据相关调查显示，工程公司在海外的第一个EPC项目多数是失败的。战略、项目执行、文化整合、风险控制，所有导致项目亏损的原因背后，都与人直接相关。合适的国际化人才真的如此短缺吗？我们在招聘中究竟遭遇了什么？
1.招聘不到候选人的原因
招聘信息岗位描述，定位不清晰，对适合的候选人没有吸引力；招聘岗位设置与市场人才存量不匹配；没有找到合适的发布平台。
2.申请岗位的候选人，放弃岗位的原因
在双方了解的过程中，对公司管理政策的不认同；对岗位的工作内容，工作所在的工作环境、安全、生活设施及其他保障有顾虑；对薪酬福利体系，休假制度，合同形式不满意。
3.报到后候选人流失的原因
在跨文化融合问题上，公司未能给予充分重视或是解决问题的能力不足，缺乏文化交流和沟通，没能有效地建立起公司特有的，能为国际化员工所接受的企业文化，导致思维方式、生活习惯等方面的冲突，引进国际化人才不能为我所用。这个问题突出体现在外籍员工，和有长期外企工作经验的候选人的招聘过程中。
4.失败的内部招聘
从企业的角度看内部招聘，国际化人才稀缺，特别是既懂专业技术、又有跨文化管理经验的复合人才。内部招聘的候选人只能培养使用，需要付出时间和较高的培训成本。从员工的角度看内部招聘，对申请岗位的岗位职责，工作范畴及目标不清晰，有很大的职业发展风险，尤其是海外岗位，没有明确的“回任管理”，担心“出的去”，回不来，即使回来，也没有合适的岗位进行持续的发展。
四、招聘对策
用国际化的“面孔”招聘国际化人才。从文化、习惯、工作环境、员工关系各方面完善政策体系和操作管理体系，吸引来源于不同国际背景的员工。
1.加强招聘岗位规划
首先明确，企业短期和中期的人力资源布局规划，根据规划确定，需要什么样的岗位和技能要求，分布在哪些国家，数量是多少？然后进行成本测算，确定人工成本预算是多少，人工成本的回报率如何？明确招聘岗位的薪酬范围。
最后根据企业自身人力资源特点和市场人才情况确定招聘策略，是内部招聘培养还是外部引进？引进的渠道有哪些，如果整合并有效利用招聘资源，包括各种海外的社交网站，定制的招聘平台，专业的网站及猎头。
2.加强招聘管理
要充分考量派驻国雇佣合规风险，包括入境与居住、签订雇佣合同、安排劳动关系等。按境外机构所在地，制定不同版本的招聘规定，员工手册，录用通知，合同模板，等配套招聘文件。
要设计完善、符合国内外市场惯例的薪酬福利制度，即在成本可控的前提下，设计构建有吸引力的外派人员薪酬福利包，不仅要能够有效平衡海外员工与国内员工薪酬福利水平差异，也要合理界定发达地区与不发达地区外派员工之间的薪酬福利水平差异。
招聘人员安排面试前要做好“功课”充分了解项目背景，进展阶段，项目所在国家的生活环境，工作与休息的时间安排，公司对各种突发事件的安全预案，预测候选人进入项目岗位可能遇到的问题，及时与项目沟通各类问题的解决方案。
招聘人员在面试过程中，留意候选人的关注问题，结合公司政策及现场反馈，共同分析岗位的优势和劣势，合理的评估候选人与岗位的匹配度及就职后的适应效能。
杜绝录用到报到这段时间出现联络空档期，以周为时间单位跟进候选人的入职准备进展。保证候选人从录用到入职的平稳过渡。
3.解决后顾之忧
“引凤先要筑巢”要从制度流程上保障招聘的员工在所在国的安全、医疗保险、突发事件处置、财富养老以及子女教育、家属随迁等安置，明确他们的工作经历对其职业发展的影响。关注跟踪员工的所在国绩效管理过程及结果，以及他们是否能够有效融入当地团队的支持体系等。
根据员工申请及自身条件设计各驻地转换任职管理。明确各国的任职策略，有效延展、运用他们在所驻国工作所取得的经验和技能，帮助其文化再适应，合理调整他们到新的所驻国的薪酬福利水平，努力构建一个良好的工作氛围，避免他们转换国度后的流失。
4.企业内部的人才培养
鉴于国际化人才的特殊性，企业更应及早建立起完善的内部培养机制。重视国际性的教育投资，提升已有员工的知识结构，更新观念，学会用国际化的眼光思考问题，采用轮岗、实习等方式锻炼国际化人才队伍，了解国际市场操作规程，提升国际化水平。
5.关注新生力量
随着国际人力资源市场的发展，从最初的报纸招聘、电台招聘、网络招聘，到现在的社交网站，微信招聘，世界总能衍生出新的招聘渠道及模式，例如各种形式的劳动者联盟，在诞生、成长、消失。很多都是公益性质的，运用各类网络工具，以推荐群体中合适候选人给企业为工作目标，以成长为一个有特色的招聘平台为终极目标的运营团队。那些没有优势特色的团队很快就消失了，那些能在市场和企业的双重筛选下留下来的，将成为企业的好帮手，与企业形成双赢的局面。他们为企业提供信息发布，根据企业的需要推荐候选人，企业提供大量的招聘信息，来吸引更多的人来关注这个平台。在招聘的过程中，谨慎评估，大胆使用，有目标的培养合作方，形成双赢的合作态势。
参考文献
[1]宋学志.中企如何建立国际化人才管理机制.和讯网
[2]许彬彬,谢作渺.实现人才国际化的策略[J].国际人才交流，2008(6)
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