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摘要：战略人力资源管理通过研究公司发展现状和规律,提升人力资源效能,推进公司发展壮大,在市场竞争中取得优势地位。本文以XX公司为例，通过调研思考，分析“十三五”时期该公司人力资源管理的现状和问题，并结合实际提出建议和对策。
关键词：人力资源管理问题对策
一、XX公司的人力资源现状
1.人员规模
2016年初，公司共有在岗职工198人。年初以来，新增在岗职工16人（其中招收大中专毕业生8人、社会招聘2人，局内调入6人），同期减少7人（其中退休4人，调局2人，辞职1人）。
在岗职工中，35岁以下人员共110人，占全部在岗职工的53.1%；具有硕士及以上学位人员78人(其中博士14人)，占全部在岗职工的37.7%，具有高级职称人员79人（其中正高级职称13人），占全部在岗职工的38.2%。
2.管理重点
第一，严控人员总量，执行人员招聘引进的审批制度，把人员总量控制与工资总额审批相挂钩。
第二，通过技能和业务培训，对人才结构进行调整，对传统业务领域及部分富余人员进行转岗。
第三，以人均产值利润率指标考核为基础，进行员工绩效考核。第四，规范使用外包、计时工、一次性合同等其他用工形式，合理规避用工风险。
二、XX公司人力资源管理中存在的问题
一是人员总量控制日益困难。对总量控制的主动性不够，存在一方面大量冗余人员闲置，另一方面又大量招聘的现象。当前长期在岗人员总量虽然没有超出“十三五”总量控制目标，但相对于“十二五”末期公司在岗职工有一定提升。
二是具备复合型要求的经营管理人才总量相对不足，专业结构不尽合理。特别是拥有一级建造师资格的高素质项目经理人才和较高水平的经济管理、财务管理、商务管理等人才相对较少，海外业务方面的高端人才和投资、贸易等新业务领域的人才严重短缺。
三是对技能人才的培养力度不够，重使用轻培养的现象普遍存在。当前技能人才日趋减少，公司在技能人才引进和培养方面重视不够，不愿意花费时间和精力培养技能人才，一些关键工种、核心工艺的技能人才严重缺乏。
四是专业技术人员总量庞大，但关键性岗位和重点工艺的技术人员有较大缺口，各类科技拔尖人才数量较少，尤其是缺少行业内具有较强影响力的技术权威和专家型人才。
五是薪酬分配机制难以适应公司的快速发展和内外部剧烈变化，收入分配领域的一些矛盾还没有根本解决，激励约束机制还不健全，收入分配关系还不尽合理，收入倒挂、盲目攀比、过度激励等现象依然存在，改革攻坚的任务非常艰巨。
三、建议和对策
1.将总量控制与灵活用工有机结合
第一，通过减小分母的手段，逐步改变目前公司人工成本与创造价值不相匹配的局面，以进一步提高公司的市场竞争力。逐步完善相关办法，将人均收入与人均产值、人均利润等指标挂钩，并逐步加大比重，使工资总额、人均收入与其创造的价值和贡献实现较为科学的配比。
第二，严控招聘报批手续，按照公司批准的学历层次、数量和专业进行招聘。将依托人力资源管理信息系统，对所有入库人员实行严格的工号配发制度，离职人员的工号自动回收，凡是未经审批擅自招录的人员，将无法获得工号编码，不得进入公司员工的序列。
第三，广泛吸纳国内外人才和“外脑”为公司所用，并以此作为弥补部分专业人才不足的重要手段。积极探索海外项目高端人才国际化引智模式，同时不断扩大属地国和第三国劳务人员比例，最大限度地降低用工风险和用工成本。
2.适应公司转型升级新需求调整人才结构
第一，坚持转岗培训为主。在综合分析梳理各自人员构成的基础上，通过培训学习，把目前部分专业中相对富余的人员转变成为新业务新领域方面的急需人才。对于部分急缺工种，通过部分富余工种的转岗和双证来解决，同时重点关注那些目前依然无证的技能人员，根据各自急缺的工种进行定向上岗培训，逐步实现技能队伍的结构优化和素质提升。
第二，坚持外部引进为辅，通过引进急需人才实现结构的优化调整。引进人才实行先“减一”才能“增一”的原则，充分利用好减员空额，逐步调整引进为新业务领域和急需高端人才。在引进人才的专业类别方面，公司传统主业板块仅限于补充所短缺的专业，而且要严格控制数量规模；对新兴业务领域，加大引进力度。
3.全方位加强人才队伍素质建设
第一，加快高端、领军人才的梯队建设，打造各类专家群体。做好推荐评优工作，把入选人员作为公司培养高端人才的起点，有规划、有措施地精心培育；常态性举办公司内部竞赛评比活动，建立公司的竞赛评比机制，并按专业和年度固化下来；选派优秀青年出国留学或参加专业培训，选派技术拔尖人才参与高校和科研机构的课题研究合作，支持鼓励科技人员参与国内外相关的学术研讨交流活动；摸清人才家底，按照专业类别加快建立公司各类专家人才库，做到动态跟踪和信息的实时更新。着力推动测量、试验等专业总师队伍建设，稳定专业人才队伍，畅通各类专业人才的晋升通道。
第二，加快新业务新领域人才的培养步伐。对新业务新领域急缺人才的培训立足于公司内部组织各类培训班的同时，与社会培训机构和高等院校合作，按照公司需求设计课程，组织定向委托培养，还可以与优秀公司合作，选派员工进行实地顶岗锻炼培训；围绕公司的重点工种和关键性岗位，开展各类型的岗位练兵、技术比武等活动，以赛代训造就一批重点工种、重点工艺、重点专业的能工巧匠；突破传统的员工培训模式，实现“组织培训”与职工“自主培训”相结合，实现“要我学”向“我要学”的转变。把培训结果的评价考核做实，把培训完成情况逐步与员工的年度绩效考核挂钩，逐步实现培训由“福利”型向“福利+义务”型的转变。
4.完善薪酬分配及员工绩效考评
第一，建立岗位绩效工资分配机制，推动薪酬分配调整。以多劳多得、按劳分配为原则，实行基于“岗位+绩效”的薪酬分配办法，建立多层次、差异化的薪酬分配体系；丰富晋级层级，缩短晋级周期，给员工以成就感；针对不同人群特别是专业技术和技能人员，建立符合各自特点的职业晋级通道，并提高相应待遇；通过人力资源信息系统，建立起覆盖每个员工的绩效考核档案，作为薪酬分配和提拔任用的基本依据。把阶段性考核结果与见习期、试用期、劳动合同期满的考核有机结合，实现人员的优胜劣汰，优化人员结构。
第二，建立分类分层的员工收入分配评价机制，理顺和优化内部不同群体之间的收入分配关系并加强监控管理。在收入分配关系调整过程中，坚持“以价值创造者为本”的理念，将每年新增的工资总额适度向常年工作在海外、艰苦和边远地区、关键岗位和优秀员工倾斜；完善工资总额预算管理制度，健全工资总额与经济效益的同向联动机制。制订符合公司转型升级发展战略特点的工资总额管理策略，实行差异化的工资总额分配办法，向价值创造者倾斜，向贡献大的业务单元倾斜。
5.规范基础管理，提高人力资源管理水平
第一，做好人力资源信息系统库存信息的实时更新，实现公司人力资源的集合和共享。对于社险缴费、退休办理、职称评定、劳资统计等各类常规性基础工作，高标准、零纰漏。
第二，强化劳动合同管理。通过细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求以及续签、解除条件等条款，明确双方的权利义务，使合同管理更加规范。
第三，完善公司薪酬分配和员工绩效考评制度，转变传统人事管理的思维模式，实现向战略人力资源管理的快速转变，以不断提高公司人力资源管理水平。
参考文献
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