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如果说哈默和钱皮 的《企业再造》宣告了流程理论的正式诞生,那么随着流程理论的迅速发展,我们对流程的理解也在不断转变.
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第一个转变来自从流程重组到流程管理理念的转变.在流程理论发展初期,其应用更多偏重于变革与再造.在实践中人们意识到把流程本身作为一个管理对象进行生命周期管理更为重要,进而完成了从单纯的流程重组BPR到流程管理BPM的认识跨越.
第二个转变是从狭义流程到广义流程的转变.即从单纯的流程管理到以流程为导向的管理的转变.很多企业在应用流程理论初期时,往往是为了流程而流程,结果往往会适得其反,不但没取得实效,反而一度让流程管理成了“过街老鼠人人喊打”.这让很多流程专业学者深感困惑,但它也促使大家意识到流程管理的价值最核心的还是要解决业务问题取得实效.而要想解决业务问题,光靠流程管理这一种管理工具是远远不够的,流程一定要整合其他管理工具,比如战略、组织、绩效、IT、人力资源等.而且,流程与其他管理工具的融合对流程理论本身的发展至关重要,比如流程审计、流程绩效管理等都是企业需要不断研究的新领域.
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第三个转变是从单个流程到端到端流程管理的转变.随着流程理论在企业实践中不断深化,端到端流程管理的重要性逐渐被大家认识并接受.我们在为很多企业服务过程中,越来越多的企业家提出希望从端到端的视角来解决业务问题,虽然他们可能并不真正地清楚什么是端到端的视角,但他们会本能地表达出非常具象的需求：“我们有很多小而短流程,由各个部门以部门利益为导向分别制定,这样流程出现了很多断点和重复,甚至冲突的现象,为了避免这类现象的重复出现,我希望设计出更多大而长的流程”.
随着流程理论的日新月异,我们对流程管理的未来更加充满信心.谈及流程管理的未来发展所面临的问题,我们从一些企业现象中便能管中窥豹,可见一斑.
第一个现象就是流程管理职能正在被企业认可.越来越多的企业和组织已经认识到设置流程管理专业职能的必要,甚至一些政府机构也已开始引入流程管理工具帮助管理组织内部的流程.
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第二个现象是本人在给企业提供咨询服务过程真切的体会：在与客户高层及各部门做调研访谈时,我们常常问企业家：“你认为目前公司存在的核心问题是什么?”这时最有可能得到的答案就是有关部门的协同.用客户的话来说就是：“各个部门都很能干,部门内的事情也都能做得非常漂亮,但只要一涉及到跨部门协作,就什么事都做不成.”
不知道您从这二个现象中体会到什么?在此我解读为企业对协同的需求如饥似渴.
科层制对于组织的重要性毋庸置疑,而且这种模式对组织运作专业分工及决策系统的价值至今无可替代.而当现代经济的发展对组织提出更直接的,组织要具备以客户为导向提供端到端的服务能力的要求时候,科层制就显得无能为力,在这类组织横向沟通方面的问题既是科层制的局限所在,也是众多企业深感困惑之处,但这恰恰是流程管理所擅长的.如果说企业管理重在研究纵向决策和专业分工的话,那么未来企业管理研究的重心将转向横向协同.这对流程管理理论的发展是个好消息,从这个角度,流程管理对组织发展的重要性将在未来日益凸显出来.
虽然看好流程管理理论的发展,但我同时对流程管理在目前中国企业中的发展现状仍然感到忧心.因为即使越来越多的企业认可流程管理的价值并制定或已经实施了流程推行计划.但对流程的认识和实施思路方面仍普遍存在很多误区,因为流程管理在国内的发展仍处于初级阶段,企业并没有能真正理解流程管理的价值,也没有掌握流程管理推广的方法.
目前,国内大多数企业流程管理工作仍处于基本理念宣传和显性化流程的初级阶段,以价值为导向的流程管理机制并没有成功地建立起来.其中的原因是多方面的：
首先,有些企业特
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其次,流程管理团队缺乏对流程价值的理解,流程管理本质上是业务管理,所以要求企业围绕业务及价值产出推行流程工作,但很多企业流程管理团队还把自己定位于管理流程文件,而没围绕业务本身及组织优化开展,甚至没意识到深入业务一线的必要性,如刚才案例所提到的,流程管理专业团队总是希望别人自觉自发完成,缺乏对自身角色的准确定位；
最后,流程管理准确地说是以流程为主线的管理,所以流程管理工作应该是组合拳,要结合各种管理手段才能发力,比如结合组织、绩效、IT技术、供应链等管理工具,所以一味在公司内部推行纯粹的专业流程管理工作时容易得不到业务部门认可,其缘由就在此.
流程管理理论之于组织的重要性会越来越高,但能否快速带来价值这个问题值得所有流程管理从业者重新审视自身定位.企业家们需要更加务实、更加主动、以客户导向去服务企业内部客户,摒除专业,以价值为导向推动流程优化工作是流程管理方法在组织内成功生根发芽的必由之路.请记住,只有公司高层及业务部门能从流程管理工作上受益,流程文化才能真正在企业生根发芽,流程管理专业团队的成功也是因企业流程运动的成功才能获得的成功.
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