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华为是神秘的,华为是成功的,它的成功,更加重了它的神秘.
华为,成立于1987年,是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争,面对最强劲的世界级公司,能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业.华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业.2009年华为更以销售收入218亿美元,一举超越诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯两大巨头,跃居全球设备商老二之位.华为在世界上140多个国家设有分支机构,2010年销售收入1850亿元,员工11.5万,营业收入复合增长率为40%.按照2009年可以找到的数字,华为全球员工共计87500名,研发人员37432人（42.78%）,市场人员25943（29.65%）,管理人员6020（6.88%）, 生产人员18104（20.69%）.
这样一个庞大的企业王国,从上至下,都笼罩在神秘之中.坊间流传一个段子,姑且不去找它的出处,谨以此烘托下气氛：据说某日,任正非和柳传志共乘一机,落地后,其一受到夹道欢迎,仰慕者众,鲜花掌声簇拥而出；而另一,则自己拉着行李,踽踽独行.想见这场面,不禁莞尔.倒也不是任总缺乏仰慕者,实在是“不识庐山真面目”的人太多了,当然不如电视上常见的柳总那么贴近.
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不止“领袖”如此,华为上下通常都是不接受媒体采访的.一部《华为基本法》,很多关注管理的人从九十年代学到现在,却鲜见华为内部的管理者来分享过.数年前某次培训上,有前华为的HR坦率告知,他们禁止与其他企业做相关交流,当时闻者莫不表示不解,或者也有某种不忿吧.
多年后再看,华为的持续发展更增加了它对于其他企业的吸引力,“学华为”依然长久不衰.华为用事实证明,它的行为你或许不理解,但是能够通向成功.这,对所有企业来说,对所有管理者来说,是最实际的.
华为的管理是一个密切关联的体系,绩效管理无疑是其中的重要一环.
不久前,有机会聆听了于彬彬老师在激励100网（.jili100.）“激励讲堂”的分享课程“向华为学习绩效管理”,感触颇多.于老师搜集了大量华为绩效管理的案例,并且向担任华为十几年顾问的吴春波教授学习,针对这个课题,形成了与中小企业实际相联系的独到观点,在“激励讲堂”上引起了众多HR的共鸣.
一、华为建立绩效管理制度的必要性
绩效管理之所以愈加重要,是华为发展到目前阶段的需要,目前任正非最大的挑战是与华为十几万员工的惰性做斗争.
1990年华为实行员工内部持股,2001年实行名为“虚拟受限股”的期权改革,即新员工不再派发长期不变一元一股的股票,而老员工的股票也逐渐转化为期股.2009年底员工持股98.58％,任正非持股1.42％,9.5万员工有6.1万名拥有股份.
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对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言,2001年前后,他的累计股权会超过100万股,如果按照80%的分红比例计算,他在2001年一年的个人分红收入约80万.
华为基层员工平均年收入为16万,全员占比约88%；四级经理年薪50万；3级主管年薪100万；二级总监年薪350万；一级总裁约为1500万.
他为中国培养了一批“中产阶层员工”,可以毫不夸张地说,华为是中国企业的“全员中产阶层”典范. 在员工达到了“富裕”的基础上,如何引导员工进行二次创业,激发并保持员工的斗志,继续把华为带领向前?综合各方面因素考虑,必须依靠绩效管理.
大家一提起华为的企业文化,都会想到狼文化,其实华为本身定义是“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化.在华为,执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策,按照核心层、中坚层、骨干层,实行普惠制,员工广泛持股.任正非本人的股份2009年底的时候只占1.42%.作为一家100%由员工持股的非上市民营企业,员工持股比例如此之高令人吃惊.
要想更科学地分配利益,就必须建立科学的评价制度.在定性上,确定谁是奉献者,谁是偷懒者；在定量上,要明确每一个人的价值贡献.其中的关键是由人评价人,转向制度评价人.企业必须通过公正的分配制度,给予不同价值贡献者以不同的回报,并通过回报体系的设计,激励员工的价值创造行为.
如改革的总设计师邓小平所说：制度好可以使坏人无法任意横行,制度不好可以使好人无法充分做好事,甚至会走向反面.
二、华为绩效管理制度的要点
华为非常重视制度建设,多层次的价值评价体系能够以制度形式确立下来,互相制约,破除人为干扰.
大学生如何写绩效管理毕业论文
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一是企业绩效管理——公司绩效、部门绩效；二是职位评价——决定基本工资；三是任职资格——职位晋升；四是工作绩效——调薪和奖金；五是累计贡献——员工持股；六是能力评价；七是态度评价.
有活力机制的核心:让雷锋不吃亏,让小人不得志.用制度培养雷锋,让偷懒者受到惩罚；机制有活力的表现：干部能上能下,工资能高能低,员工能进能出.华为以身践行,绩效管理机制逐步明晰,截至到现在,大体可以把华为绩效管理发展历程分为三段：
第一阶段：1995-1997年,人事考核阶段.（1）将考核作为一个单一的过程；（2）考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部进行试点；（3）目的在于强化管理意识,推动管理观念的普及,进而提高管理水平.
第二阶段：1998-2001年,绩效考核阶段.（1）将考核作为绩效评价的工具；（2）考核内容以绩效为中心；（3）目的在
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第三阶段：2002年至今,绩效管理阶段.（1）将考核作为目标导向,考核是一个管理过程；（2）增加了跨部门团队考核的新内容；（3）推动员工在目标指引下自我管理,形成自我激励和约束机制,不断提高工作效率.
三、华为绩效管理的含义
华为认为,绩效管理就是管理者与员工双方的双赢.第一,就目标及如何达到目标而达成共识,并增强员工成功地达到目标的管理方法； 第二,绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；第三,绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达到目标的过程.
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