论房地产营销过程中的价值传递

摘要：本文从价值传递系统出发，探讨了在我国房地产营销过程中选择价值、提供价值与传递价值3者之间的传导机制，根据对某房地产公司营销实例的分析，并从技术层面和制度层面上提出营销部门在价值传递中的新角色。
关键词：房地产营销；价值传递系统；技术层面；制度层面

1、价值传递系统
房地产营销目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。所谓价值是对利益的诉求/价格。其中“利益”是指消费者可以体验到的满足其需求的要素组合，分为产品和服务两大类。“高价值”从消费者角度出发则可理解为高性价比，高性价比产品具有两大优势：高性价比+市场先机＝高利润；竞争优势——在较为准确的市场定位条件下，竞争对手的低价策略相对失效。房地产项目开发价值传递系统是从选择价值到提供价值过程中实现价值的传递。
1.选择价值。前期市场研究和分析：市场调研、区域消费者行为调研（现状和预测分析）；市场定位：选择目标客户、描述目标客户利益诉求（户型、景观、配套）、可行性评估；市场环境：竞争对手分析（目前和潜在）、风险预测（拓展开发+市场）。
2.提供价值。设计实践：规划、建筑、景观（后两者户型、居住环境是消费者现实关注点）；工程实践：主体和环境（在确保施工质量的同时，密切配合销售展示）；利用内外部资源：集团品牌、物业品牌、代理商（营销渠道管理）。
3.传递价值。营销：销售推广、广告包装、价格促销、客户管理（尊重1线反馈信息和竞争对手状况）；设计：产品信息整合/培训、现场效果更进；工程：施工管理（销售配合）；物业：现场管理（人性化服务）；代理商：销售管理、市场1线信息收集与反馈。

2、房地产项目开发实例分析
格林小城是某大型房地产集团公司异地开发的首个项目，工期紧、同类高端产品竞争激烈，同时也是为公司树立品牌的形象工程。现从价值传递系统阐述营销方式。
1.选择价值。（1）产品物业类型定位：国内房地产产业的特性决定了异地开发潜在风险（成本）较高，主要是区域市场环境相对陌生造成（政策操作、人脉关系）。因此前期定位出发点是在满足地产公司利润要求的前提下，综合考虑区域市场环境、前期开发成本和工期进度（与年度利润密切相关）诸要素而确定的，在技术层面上做到了当时环境条件下的临界值。后来项目实际用地指标发生了改变（大范围的退红线导致实际可建设用地减少，规划实际容积率增加），引起了相关技术指标的连锁反应，直接表现为物业类型和建造成本的变化。（2）社区配套：前期市场研究应重视对销售隐患问题的思考（尤其是配套），前期的定性分析+消费者行为的定量分析→提出问题+解决问题（途径）；营销部和拓展部门应及时考虑替补方案（如可持续项目开发的配套补充、论证特色配套方案）。根据目前市场1线信息反馈，消费者对项目配套状况不满意。项目地处城市新中心区，未来大配套应不成问题。项目本身有商业物业，社区配套亦应有信心。
格林小城项目的设计进度较紧，设计人力资源配备亦不足，在此前提下产品生产寻求差异化（院落围合式），保证较高的设计质量难度较大（进1步讲，确保较高的价值传递效率难度较大）。相对万科东莞项目，1期产品是情景洋房，是万科系列化专利产品的更新版，设计周期大大缩短，更多的时间用于结合区域特征，扬长避短，顺利完成产品差异化改造——这1过程中市场定位与产品差异化相互促进，实现了较高的价值传递效率。着重以上特点，在提供价值方面启动产品系列化研究——户型研究（属于项目前期市场研究），其中高档物业（低层住宅）、小户型研究迫在眉睫（前者于有备于区域拓展，后者出于战略性考虑——开发周期短、利润高的小户型项目是重要考虑因素）；产品研究应属于前期市场研究的1部分，因为产品创新应以市场（消费者）需求为主导，而营销部门作为价值的终极输出端，直面消费者（当然应以具备1定的技术能力为前提，或营销牵头设立专门的研究组织——营销/设计/成本）。
车位和样板房问题属于产品设计与市场定位错位，即提供价值和选择价值错位，其中车位设计确实因为其他条件制约，设计部应在设计前期主动考虑替补方案（如用地面停车补足）并知会成本部门；样板房设计引导有余，风格实在不足，其原因在于较大地超越了地域市场目标消费者的普遍认知水平；环境问题属于产品设计与销售展示的错位，即提供价值和传递价值的错位——对于消费者而言，内环境在项目1系列产品设计中的权重应与户型相当，所以也是展示重点，其中的亮点部分应兼顾销售展示和实际使用效果。
2.传递价值。设计部（价值提供部门）在价值传递阶段的重要工作是在销售前期确保产品信息准确及时到位，并参与现场销售1线的培训，在销售过程中则提供技术性支持。伴随这1过程，设计师获得了1线的市场信息，反过来有利于产品的改进。格林小城项目产品信息传递效率有待改进。基础信息：标准层和非标准层户型平面+面积指标、标准层户型总平面分布、非标准层户型的平台（或花园）面积及总平面分布；特殊信息：设计亮点、材料亮点（总平面及户型内部分布）——尤其当设计图纸无法标清时，应做特别说明或图示。设计师从这样的角度理解——每1套户型就是每1个家庭，相关细节的重要性不言而喻。
1期工期较紧，异地开发，新员工新机制，是工程的主要问题源，而设计师在后期现场跟踪时间有限，导致问题解决迟缓或效果有限；加之对销售展示重点缺乏认识，展示效果有待改进，主要表现在样板展示区（含销售大厅）的水、电配合及销售通道的展示配合两个方面（前者如水电供应是否畅通、后者如展示效果的维持和细节处理）；在销售关键节点上部门/公司间应密切协作，如万科每1个项目的开放营销部均得到其他部门甚至区域公司的大力协助（不仅是到场烘托气氛，更是亲身参与销售过程、现场调度）。
建立区域化培训制度，加强新员工培训，这里强调的是以市场为主导的销售配合理念培训；建立有效的工程管理机制，完善自控和外控机制（前者指强化执行力，后者指加强对施工单位的控制力度）；完善区域化项目营销架构和相关协作体制，实现管理流程的顺畅。

3、总结
1.技术层面。主要指加强前期市场研究力度，它是产品系列化研究的基础：物业类型配比（综合考虑容积率、密度、配套指标3个参数）；高档物业和小户型物业研究；社区配套研究（含车位）。从企业市场化角度考虑，产品系列化研究属于前期市场研究的有机组成部分；产品系列化研究应以地域消费群行为研究为前提，同时借鉴先进地区成熟经验，适度引导市场。
2.制度层面。首先应完善组织架构：建立市场前期研究机构，集中营销、设计、成本等部门，实现联合运作；健全销售1线组织架构（尤其项目制公司）；其次完善部门职能：销售配合工作应逐渐转化为部门计划体系，保质保量；3应完善培训制度：核心思想是灌输市场理念，区域公司更应重视。
3.营销部（组织）的新角色。在新的市场环境下，营销部（组织）不再是唯1与消费者发生关系的部门，它应当扮演有效整合各种资源、实现营销1体化的角色。在这1过程中，归纳与相关部门的重要工作衔接点，已经成为整个营销系统价值高效传递的关键1环，当然其间需得到公司的理解和支持。

参考文献：
[1]吕筱萍.我国房地产市场价格传导机理及效应分析[J].价格理论与实践，2007,7:59-60.
[2]蒋定福.浅析房地产企业顾客关系营销策略[J].嘉兴学院学报，2007,4:116-118.